De auteurs van 'Systemisch TransitieManagement' zijn Maaike Thiecke en Bianca van der Zeeuw. Zij zijn de grondlegsters van Systematisch TransistieManagement (S-TM) en hebben dit ontwikkeld vanuit een behoefte aan een heldere bril waarmee zij hardnekkig gedrag in verandering konden begrijpen. Met als doel veranderen makkelijker te maken.
De systeemtheoretische benadering van Hellinger vormt onder meer de basis voor S-TM. Beide auteurs beschikken naast kennis over systeemtheorie ook over veel praktijkervaring. Daarmee maken zij dit boek op een illustratieve en veelal humoristische, maar altijd herkenbare wijze praktisch en prettig om te lezen.
Het boek is logisch opgebouwd in twee delen, met duidelijke tekeningen, schema's en figuren. De uitleg van het model - dat helder en eenvoudig is - is gericht op de toepasbaarheid door organisatieveranderaars. Het laat hen zien wat ze allang weten, maar in het licht van de verandering nu ook kunnen begrijpen, zodat ze precies dat kunnen doen wat het systeem helpt te veranderen.
Organisatieveranderaars krijgen door dit boek inzicht in wat hun invloed op veranderingen groter maakt, waardoor de veranderdoelen makkelijker, sneller en effectiever kunnen worden bereikt. Juist omdat ik een systeemtheoretische bedrijfskundige achtergrond heb, wekte het boek mijn interesse. Grootste aanvulling op wat ik al wist, is het onderscheid wat in dit boek wordt gemaakt tussen de bovenstroom en onderstroom bij veranderingen.
Elke verandering houdt een beweging van A (Ist) naar B (Soll) in. Het deel wat over de harde kant van de organisatie gaat (de bovenstroom) behelst de structuren, werkprocessen, rollen, etc. Veel literatuur is daarover verschenen, alsook over interventietechnieken om sturing te geven aan dit deel van verandertrajecten. Maar nagenoeg geen van de door mij gelezen en toegepaste literatuur over verandermanagement ging tot op heden op zo'n heldere en praktische wijze in op het meer psychologische deel van organisaties.
Dit deel wordt door de auteurs de onderstroom genoemd. Hierin spelen cultuur, dynamieken, ingesleten gedragspatronen en emoties een rol. Het bovenstroomgedeelte van een organisatieverandertraject wordt veelal goed gemanaged. Het maakt het niet slagen van een organisatietraject des te frustrerender, omdat de medewerkers niet doen wat ze zouden moeten doen.
Dit boek leert zowel directie, interne managers, kader, interne adviseurs, alsook externe organisatieveranderaars het nut en de noodzaak van de onderstroom te begrijpen, voorspellen en managen. Als niet alleen de bovenstroom, maar ook de onderstroom goed wordt gemanaged, verlopen organisatieverandertrajecten makkelijker en worden meer en betere successen bereikt.
Alle betrokkenen bij S-TM-verandering gaan bij elke verandering door de vijf transitiefasen in de onderstroom heen:
De eerste fase is gericht op het creëren van urgentie. Geen transitie zonder urgentie. Elk systeem is zo geconditioneerd dat het altijd zal proberen de status quo te handhaven. Zonder urgentie zal de status quo het altijd winnen van de wens om bepaalde veranderingen door te voeren. Terug naar de comfortzone!
De tweede fase is gericht op loslaten. Het is een fase van verdriet en opluchting. Medewerkers gaan enerzijds voelen wat ze dreigen te verliezen en anderzijds wat ze mogen loslaten. In deze fase wordt duidelijk waar de organisatie mee moet of wil stoppen.
De derde fase wordt gekenmerkt door het niet-weten. De oude routines zijn weg, maar er zijn nog geen nieuwe voor in de plaats. In deze fase zijn medewerkers vaak flink verward en spelen de zwakke plekken van een organisatie extra op. Er wordt zo duidelijk wat nog onvoldoende is geregeld.
In de vierde fase wordt gecreëerd en geëxperimenteerd. In deze fase kan de organisatie zichzelf opnieuw uitvinden en leren. Nieuwe verbindingen worden veelal ook gelegd.
De laatste en vijfde fase is die van het nieuwe begin. In deze fase vinden successen plaats en ontstaan nieuwe routines. In deze fase is ruimte voor medewerkers die trots en vanzelfsprekend vanuit de nieuwe identiteit denken, werken en zich uiten.
Aan emoties is een kort hoofdstuk gewijd, waarbij onderscheid tussen de cortex en het limbisch systeem wordt gemaakt. Mensen gaan mee in een verandering als ze het begrijpen met hun hoofd (cortex) en voelen met hun hart (limbisch systeem). Het limbisch systeem zal altijd geraakt worden in een organisatieverandering en dat heeft nut. Het levert de benodigde energie die nodig is voor de verandering. Daarvoor zijn druk (urgentie) en een betekenisvolle Soll-situatie (B) een voorwaarde.
Veelal worden de onderstroom-aspecten afgedaan als ongewenst gedrag. Maar als je beseft dat ze een functie hebben en de hardnekkige patronen weet te keren door ze door de S-TM-bril te zien en benaderen, kan veel vaart in een verandertraject worden bereikt. Minder expliciet dan beschreven in dit boek heb ik de transitiefasen van de onderstroom doorlopen en gestuurd op juist deze punten.
Met het effect dat vaart in de zaak kwam en de Soll-situatie (B) en -doelstellingen werden bereikt. Wat ik al wist en in dit boek wordt benadrukt en nader uitgewerkt is dat het systeemtheoretisch gedachtegoed een blik op de betekenis geeft van de interactiepatronen van het systeem. Pas wanneer je de betekenis van die patronen kunt zien én erkennen, kunnen ze gekeerd worden en vervangen worden door andere interactiepatronen die meer bijdragen aan de gewenste verandering.
Voortaan zal ik persoonlijk in mijn organisatieadvieswerk meer expliciet en gestructureerd door de S-TM bril kijken. Ik raad dit boek dan ook aan voor organisatieadviseurs om hun blik op de veranderbaarheid van organisaties te verhelderen en verruimen. Het boek is voorzien van een losse kaart met het model (praktisch), overzicht van de transitiefasen op 1 pagina en is verkrijgbaar inclusief een gratis e-book.
