Je zou kunnen zeggen dat het succes van Maaike Thiecke als adviseur en schrijver van managementboeken ontstaan is vanuit een identiteitscrisis. Zo’n twintig jaar geleden, terwijl ze het land doorkruiste als adviseur bij allerlei verandertrajecten, vroeg zij zich steeds vaker af of haar werk eigenlijk wel zin had. ‘Dan dacht ik: ik heb wel de conflictvaardigheden van mijn cursisten verbeterd of ze geleerd hoe ze feedback moeten geven, maar is dat het échte probleem waarmee moet worden afgerekend? En is zo’n training daar dan echt de oplossing voor? Dat was vooral mijn eigen beleving, daar had aanvankelijk niemand last van, behalve ikzelf. Maar later kreeg ik van opdrachtgevers te horen: je hebt wel een training gegeven, maar veel effect zien we er niet van. Of ze zeiden: in dit team gaat het nu goed, maar nu duikt in een ander team ineens hetzelfde probleem op. Op den duur vroeg ik me af: is dit voor mij genoeg, of wil ik iets anders?’
Bert Hellinger Instituut
Dat ‘andere’ was een systemische opleiding aan het Bert Hellinger Instituut. Die sloeg in als een bom. Ze dacht: als organisaties dit systemische perspectief kennen – als ze begrijpen waarom organisaties of teams als geheel zoveel anders reageren dan een optelsom van individuen – dan gaan er heel andere deuren open om hun problemen op te lossen. ‘Ik begreep plotseling waarom goede en betrokken mensen onlogische dingen doen en waarom die hardnekkige fratsen in verandering zo voorspelbaar zijn als wat. En, wat helemaal mooi was: de systeemtheorie reikte ook een arsenaal aan mogelijkheden aan om verandering in organisaties wél voor elkaar te krijgen.’
Tot die mogelijkheden behoorde onder meer het werken met opstellingen: in de praktijk bijna synoniem voor systemisch werken. Maar niet voor Maaike Thiecke. ‘Ik had eigenlijk vanaf het begin al het idee: dáár moet ik niet zijn voor organisaties. Het is op zich een fantastisch middel, maar ik had de mazzel dat ik werd opgeleid door Jan Jacob Stam, die benadrukte dat een opstelling slechts een middel is – niet meer, niet minder. Als het niet past, gooi het dan weg, zei hij, maar blijf wel die systemische bril gebruiken. Dat heeft mij enorm gevormd.’
Het leverde haar succes op, maar ook scepsis. ‘Ik krijg van mensen die heilig geloven in systemisch werken nog weleens te horen dat ik het te plat maak. Jij had het zojuist over twee benaderingen: de horizontale en de verticale. Oftewel een benadering waarbij je de werkelijkheid neemt zoals die zich voordoet en een waarbij je op zoek gaat naar wat zich in de onderstroom afspeelt. Dat onderscheid vind ik ingewikkeld. Het klinkt vaak als: “oppervlakkig” en “de diepte in”. Ik probeer het systemische gedachtegoed zó te vertalen dat organisaties er praktisch mee uit de voeten kunnen. Maar dat is heel wat anders dan oppervlakkig zijn. Ik zou zeggen: zo plat als nodig én zo diep als nodig voor beweging.’
Adviseurs
Had Thiecke met haar vorige boek – het zeer succesvolle Cultuurdingetje, hè... – nog een breder publiek voor ogen, haar nieuwste boek schreef ze vooral voor adviseurs: haar ‘lievelings’, zoals ze die zelf noemt. Die keuze heeft deels te maken met het feit dat veel adviseurs een groot hart voor verandering hebben, ‘maar daarbij zijn ze vooral heel goed in het namens anderen aan die cultuurverandering trekken’, legt ze uit.
Dat zorgt ervoor dat adviseurs vaak kampen met typische adviseurskwalen, waarvoor Thiecke tot de verbeelding sprekende namen bedacht: ‘proactief voorsorteren’ bijvoorbeeld, of ‘Mentos in de cola gooien’. En dan is er nog de ‘komma-pannenkoek-kwaal’, volgens Thiecke de moeder aller adviseurskwalen. ‘Adviseurs zijn er bijna allemaal goed in: vragen stellen, suggesties doen, opmerkingen maken, advies geven – alles gevolgd door een niet-uitgesproken maar desondanks herkenbaar oordeel achter de komma: wat denk je zelf, pannenkoek? Het lijkt arrogantie, maar dat is het niet. Het is volgens mij vooral een teken van hoe graag adviseurs willen dat het beter gaat in een organisatie. Die andere kwalen gelden niet voor iedereen, maar de komma-pannenkoek-kwaal? Die past vrijwel iedere adviseur.’
En zij kan het weten. Thiecke heeft als adviseur ruim twintig jaar ervaring met wat je in die rol wel en niet moet doen. In haar boek kom je regelmatig de woorden ‘deed ik ook’ tegen. Dat geldt ook voor de komma-pannenkoek-kwaal. ‘Daar heb ik inderdaad ruime ervaring mee. Ik kon destijds nog wel bedenken dat ik er niet aantrekkelijker van werd, en heb het effect ervan verschillende keren op mijn brood gekregen. Het lukte me pas om ermee te stoppen toen ik er met een systemische bril naar keek. Toen schrok ik me rot.’
Commercieel belang
De belangrijkste boodschap die Thiecke voor haar lezers heeft, valt al in de ondertitel van haar boek te lezen: als je de cultuur in een organisatie wilt veranderen, moet je juist tegen de bestaande cultuur ingaan – tegennatuurlijk adviseren. Hoe ziet dat eruit? Thiecke: ‘Tegennatuurlijk betekent bijvoorbeeld: niet meteen in de onderstroom duiken of problemen fixen in de bovenstroom, als je dat gewend bent. Vraag eerst maar eens: wat ís dit eigenlijk voor probleem? Je zult zien: dat is in organisaties al heel ongebruikelijk.’
Tegennatuurlijk adviseren klinkt misschien logisch als het om cultuurverandering gaat, maar vanuit commercieel oogpunt bekeken is dat toch bloedlink! Het betekent namelijk ook dat je ‘rottige bijrollen zonder applaus’ speelt, zoals de Pretbederver, de Stormvoorspeller en de Dienstweigeraar. Ze komen erop neer dat je je opdrachtgevers uit de droom helpt, ze slecht nieuws brengt. ‘Bijvoorbeeld over rust in de tent, wat eerder een slecht teken voor de voortgang tijdens een verandering is dan een goed teken. Het is ook slecht nieuws als jij een organisatie gaat vertellen dat eindeloos blijven investeren in draagvlak om gedoe te voorkomen niet helpt.’ We zijn het roerend met elkaar eens: dat is inderdaad bloedlink. ‘Daarom heb ik dit boek geschreven. Wanneer je als extern adviseur bedenkt dat je even tegennatuurlijk gaat doen omdat er een cultuurverandering moet plaatsvinden, is het soms snel einde opdracht. Ik heb die ervaring ook, meer dan me lief is. Daarom is het belangrijk dat je van tevoren overeenstemming bereikt met je opdrachtgever: jij gaat komen met adviezen en interventies die tegennatuurlijk aanvoelen en dat ook zijn, maar alleen dan doe je je werk ten behoeve van de cultuurverandering goed. En ja: dat gaat onrust opleveren, maar onrust hoort erbij als je gaat veranderen. Bij cultuurverandering gaat het er altijd om balans te vinden tussen tegennatuurlijk, waarbij mensen denken: wat doe jij raar, en aansluiting houden opdat ze jou nog aantrekkelijk vinden. Dat geldt zowel voor interne als voor externe adviseurs.’
Body of knowledge
Doe anders even anders is een boek dat er volgens Maaike Thiecke moést komen, omdat er voor adviseurs nauwelijks iets is waarmee ze hun professionaliteit verder kunnen ontwikkelen. ‘Ze varen mee op opleidingen voor managers, maar echte opleidingen voor adviseurs zijn er amper.’ En hetzelfde geldt voor vakliteratuur. Is de body of knowledge van de adviseur daardoor te veel een allegaartje? Als je bijvoorbeeld kijkt naar de shortlist voor het Ooa-boek van 2025, zie je een grote variatie aan onderwerpen. Ontbreekt daarin iets wat je als ‘basisliteratuur’ zou kunnen beschouwen? ‘Dat is een goeie vraag. Ik denk inderdaad dat het palet heel breed is. Maar er zijn ook veel verschillende gebieden waarop adviseurs actief zijn: onderwijskwaliteit, cultuur, maatschappelijke ontwikkelingen, participatie… Dat is prima – daar hebben organisaties baat bij. Maar daarnaast is er het vak van adviseur zelf: hoe breng je je expertise, en hoe zorg je ervoor dat organisaties daarvan kunnen profiteren? Dáár zit volgens mij een lacune. En precies daarom heb ik Doe anders even anders geschreven. Na Cultuurdingetje, hè… kreeg ik de vraag: waar blijft het boek voor adviseurs? Ik weet nu wel wat van het onderwerp, maar hoe breng ik dat als adviseur in organisaties? Want het is een gevoelig onderwerp. Je krijgt bij mij verstand van cultuurdingetjes, maar ook van hoe je je als adviseur beweegt – zodat organisaties van je kunnen genieten. Als adviseurs overal verstand van hebben, maar niet weten hoe ze organisaties helpen daar ook van te profiteren, staan wij met z’n allen fantastisch te zijn – maar heeft geen enkele organisatie daar iets aan.’
Managementboek Magazine
Dit artikel is verschenen in de papieren editie van Managementboek Magazine in mei 2025.
Bekijk deze editie >
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
