Management van het onverwachte

'Management van het onverwachte: wat je kunt leren van High Reliability Organizations' gaat op veel fronten tegen de heersende tijdsgeest in. Het ontrafelt een aantal rampen, zoekt daarbij nuance, en laat de feilbare mens zien in de zelf geschapen hoogcomplexe maatschappij. Dit sluit aan bij de Normal Accident Theory van Charles Perrow, vrij vertaald “shit happens”. Mogelijk zijn dit redenen dat we er tien jaar op hebben moeten wachten. Het centrale uitgangspunt is dat organisaties in diverse bedrijfstakken met zeer hoge technische complexiteit te maken hebben, waarbij fouten tot forse incidenten of erger leiden. Denk daarbij aan kerncentrales (recent Fukushima in Japan) en vliegdekschepen, maar ook aan de brandweer (recent de brand op Moerdijk) en de intensive care in ziekenhuizen. De laatste jaren kunnen we financiële instellingen ook in deze categorie onderbrengen.

Naast gedetailleerde beschrijvingen waarom zaken zo mis kunnen gaan, waarbij de factor mens steeds weer een hoofdrol heeft, geeft het boek zeer interessante voorbeelden van organisaties die het (tot dusverre) wel lukt om grote drama's te voorkomen. Deze organisaties, zogenoemde High Reliability Organizations (HRO's), zijn continue in staat om kleine missers tijdig te herkennen en in de kiem te smoren. Ondanks hun hoge risicoprofiel hebben deze bedrijven een onevenredig laag percentage forse incidenten. Jarenlang onderzoek door de auteurs toont aan dat dit geen spontaan proces is. Het dient zeer bewust en vasthoudend te worden georganiseerd, volgens een vijftal principes. Eén zo'n principe, daar verschijnt de eerdergenoemde tegendraadsheid, is terughoudendheid tot simplificeren. Inspelen op gemakzucht is aan HRO's niet besteed. Professionals in dergelijke organisaties worden getraind en gestimuleerd om situaties met nuance waar te nemen. Dit met permanente alertheid voor verstoringen, een ander HRO-principe, dat expertise vereist om het überhaupt op te merken. Dit verklaart het HRO-principe respecteren van expertise, dat niet gelijk is aan het respecteren van experts… Weick en Sutcliffe zien expertise als de samenstelling van kennis en ervaring, inclusief leren en zelfs intuïtie. Dit zijn kenmerken die zelden in één persoon samenvallen. Het benutten van expertise vereist dus communicatie over en weer. Toepassen van het expertise principe vraagt ook om wat ik 'deskundige ongehoorzaamheid' noem. Soms moet een professional durven afwijken van het gangbare, om erger te voorkomen. Er is wel een kritische noot te kraken over dit boek. Voor de vele managers die actief zijn in organisaties met normale(re) risicoprofielen, en dus niet in de beschreven stoere mannen- en vrouwenorganisaties, lijkt de ontwikkeling tot een HRO wellicht overdreven. Meer voorbeelden van het effect van de toepassing van HRO-principes in bijvoorbeeld bouwondernemingen, publieke instellingen en de zakelijke dienstverlening zal daarom meer managers aanspreken. Zulke HRO-voorbeelden staan wel in het minder diepgaande en soortgelijke boek 'Mindful organiseren' door Bert van Dalen, Bert Slagmolen en Robert Taen. Tot slot; onze wereld wordt er niet eenvoudiger op en vrijwel elke organisatie heeft permanent te maken met onverwachte of anders ingeschatte gebeurtenissen. 'Management van het onverwachte' houdt ons een spiegel voor en laat zien dat we als factor mens zelf verantwoordelijk zijn om daar het beste van te maken. Daarom is dit boek een onverwachte aanrader, vooral in dynamische tijden.