Robert Kaplan en David Norton zijn vooral bekend van hun klassieker 'The Balanced Scorecard' uit 1996. In 'Van strategie naar uitvoering' zetten zij een systeem uiteen om de prestaties van organisaties te meten aan de hand van zowel financiële als andere dimensies. Met de scoreresultaten die u op basis van deze systematiek opzet, kunnen organisaties hun strategieën ontwikkelen en bijstellen.
De methodiek is in de afgelopen tien jaar door veel organisaties zowel in de profit als de non-profit sector toegepast. Inmiddels is de balanced scorecard uitgegroeid tot een veel gebruikt instrument om organisaties door te lichten, de kwaliteit van processen te meten en om de communicatie in organisaties te verbeteren. Sinds 1996 hebben Kaplan en Norton hun systeem verder uitgewerkt in boeken en artikelen.
Met hun nieuwste boek 'The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage' brengen zij hun onderzoeken van de afgelopen jaren samen en geven zij een breed en helder overzicht van de stand van zaken met betrekking tot de strategieontwikkeling in organisaties.
Daarmee hebben zij een standaardwerk geschreven over strategieontwikkeling dat verplichte kost is voor iedereen die beroepsmatig met strategische onderwerpen bezig is, zowel binnen bedrijven als binnen de overheid. Ik noem met nadruk ook de overheid, omdat juist daar het systematisch nadenken over missie, visie, strategie en de uitvoering daarvan over het algemeen wel een kwaliteitsslag kan gebruiken. Binnen veel overheden krijgt de eerste de beste beleidsnota al het etiket 'strategisch' opgeplakt.
Hoe bleek dat etiket is, zal blijken na het lezen van het boek van Kaplan en Norton. Voor veel overheden geldt waarschijnlijk de uitspraak van één van de managers die in het boek wordt geciteerd: 'Half my initiatives achieve strategic goals. I just don't know which half.'
Het systeem dat zij in dit boek beschrijven voor het opzetten en uitvoeren van succesvolle strategieën kent zes stadia:
1. Allereerst wordt de strategie op hoofdlijnen ontworpen.
2. De strategie wordt verder gepland en vertaald in meetbare eenheden.
3. Daarna wordt de organisatie zodanig aangepast dat deze ook in staat is om de strategie uit te voeren en de gestelde doelen te bereiken.
4. Planning: de dagelijkse operaties moeten in lijn zijn met de strategische doelstellingen.
5. Is de uitvoering in lijn met de strategie en is deze nog steeds valide?
6. Testen en aanpassen is de laatste stap in de opbouw van de strategie.
Omdat het hele proces van opzetten van een strategie tot en met het evalueren ervan een continu en complex proces is, bepleiten de auteurs de oprichting binnen een organisatie van een 'Office of Strategy Management' dicht bij de CEO van een organisatie. Dit bureau moet vooral worden gezien als een change agent die optreedt als architect van de strategie, proceseigenaar van de veranderingen en zorgt voor de integratie van de verschillende deelprocessen.
Het boek is waardevol om een aantal redenen. In de eerste plaats omdat het helder de stand van zaken op gebied van strategievorming neerzet. In de tweede plaats omdat de schrijvers helder uiteenzetten hoe strategie onderdeel moet zijn van het totale proces binnen een organisatie. In de derde plaats omdat zij hun betoog onderbouwen met tal van praktijkvoorbeelden en citaten. In de vierde plaats omdat zij duidelijk maken dat strategie met de beide benen op de grond staat en van levensbelang is voor elke organisatie die toekomstgericht bezig wil zijn - of het nu een bedrijf is, een not-for-profit of een overheid.
Minpunten zijn dat het boek wat moeilijk te volgens is voor mensen die niet op de hoogte zijn van de theorieën op het gebied van de balanced scorecard en dat het niet erg vlot geschreven is. Maar die minpunten vallen weg tegen het belang van dit boek.
Als je maar geld hebt voor één boek over ontwikkeling en uitvoering van strategieën, is 'Van strategie naar uitvoering' de beste keus. Deze recensie is geschreven op basis van het Engelse origineel 'The Execution Premium'.
Over Ton Horrevorts
Ton Horrevorts (1950-2011) was onder andere directeur van HMSmanagement, partner voor de overheid in transformatieprocessen. Hij was jarenlang als adviseur betrokken bij veranderings- en vernieuwingsprocessen in de publieke sector en geïntrigeerd door het vertrouwensprobleem van de overheid.
