Dit boek helpt managers bewust worden van hun onbewuste aannames die veranderingen blokkeren die ze zelf nastreven en het biedt hulp om het op een andere manier aan te pakken. Inhoudelijk is dit geen nieuwe boodschap, maar wel één die geschreven is in een heldere voor managers herkenbare taal. Geen managementparabels of andere verzinsels, maar inzichten gebaseerd op grondig onderzoek van de managementpraktijk.
'Doorbreek de cirkel!' is het vervolg op een uitgebreid (promotie)onderzoek bij drie bedrijven waar Ardon meer dan honderd managementbijeenkomsten bijwoonde. De 1700 pagina's minutieuze verslaglegging waarin dit resulteerde, vormt de basis voor dit compacte en heldere boekje.
'Doorbreek de cirkel!' maakt het gedachtegoed van Chris Argyris toegankelijk. Argyris is er ondanks zijn geweldige productie (meer dan 30 boeken en honderden artikelen) niet in geslaagd is om zijn gedachtegoed ingang te doen vinden bij managers. 'Doorbreek de cirkel!' slaagt daar mijns inziens wel in en is daarmee uniek in zijn soort. Omdat het de ingewikkelde zaken op een toegankelijke manier toelicht.
Ardon behandelt in 6 hoofdstukken 6 principes: herken hardnekkige situaties; weet hoe je denkt over veranderen; zie wat je doet als het spannend wordt; begrijp hoe je de situatie zelf in stand houdt; durf het onbespreekbare bespreekbaar te maken en begin in het klein. Dit zijn natuurlijk geen principes maar opgaven van Ardon aan de managers die 'Doorbreek de cirkel!' lezen. Het is grappig dat hij ze daarbij aanspreekt in een krachtig voorschrijvende taal, het soort taal dat managers veelal richting medewerkers gebruiken. Hij managet als het ware de managers. Iets wat externe adviseurs wel vaker doen. Op een enkele plaats gebruikt hij zelfs letterbruggetjes zoals gangbaar is in veel Amerikaanse managementboeken, maar gelukkig is dit incidenteel.
Elk hoofdstuk is op dezelfde manier opgebouwd. Eerst een gespreksfragment, dan een analyse van wat er eigenlijk gebeurt, vervolgens suggesties om het anders aan te pakken, dan doorbraken en tot slot de kern van elk hoofdstuk. Uiterst helder en omdat het echte situaties betreft zeer herkenbaar.
In totaal geeft Ardon 15 doorbraken, dat zijn doe-het-zelfoefeningen voor managers om zelf mee aan de slag te gaan. In elk hoofdstuk worden de gangbare managementgedragingen aan de kaak gesteld. Ardon gebruikt daarbij beelden die je bijblijven. Zo nemen managers graag foto's waar ze zelf niet op staan. Zijn ze dol op implementeren, uitrollen en invoeren want daar kunnen ze hun dadendrang goed in kwijt. Doen ze veel op de automatische piloot met voorspelbare reacties als resultaat. Hollen ze in het muizenrad achter hun medewerkers aan waarbij ze elkaar lekker aan de gang houden. En zijn ze zijn experts in het hanteerbaar maken van de ongemakkelijke waarheid.
Ardon beschrijft maar liefst tien defensieve strategieën. Deze uitwerking van Ardon is echt vernieuwend en het in de praktijk herkennen van deze strategieën is een eerste stap om iets anders te gaan doen. Als er in een situatie die te spannend of ongemakkelijk wordt altijd grappen gemaakt worden (humorstrategie) dan kun je als manager dit gaan benoemen in de trant van 'Goh, elke keer als het spannend wordt, maakt iemand een grap om het een beetje luchtig te houden, maar daardoor vermijden we een serieuze bespreking die ons verder brengt.'
Zoals verwacht heeft elk van de genoemde managementgedragingen een ongewenst (neven)effect. Als de manager niet op de foto staat, veroorzaken de medewerkers de mislukking. De dadendrang van managers roept passiviteit bij medewerkers op.
Ardon biedt alternatieven voor het gangbare managementrepertoire. In plaats van ingrijpen kan de manager gaan begrijpen wat er aan de hand is. In plaats van het uitrollen van een veranderingsaanpak zouden we moeten uitzoeken wat er nodig is om de verandering tot stand te brengen. In plaats van zaken op de automatische piloot aan te pakken de handbediening aan te zetten. Allemaal contra-intuïtieve suggesties omdat de meeste managers de neiging hebben om nog meer van hetzelfde te doen.
Kortom stap als manager uit het muizenrad en laat je niet door je medewerkers verleiden daar gelijk weer in te stappen, want zo eenvoudig doorbreek je vaste patronen niet. 'Weg met de weerstand' is Ardons' pleidooi, want daarmee leg je als manager de schuld bij medewerkers en mis je de kans om hun bedenkingen bij de verandering serieus te nemen.
Om dezelfde reden wil Ardon af van de term verandermanagement. Want op het moment dat je als manager veranderingen wil managen krijg je passieve en onverschillige medewerkers. Dus als je wil veranderen als manager kun je beter je aandacht richten op de dagelijkse interacties tussen jezelf en je medewerkers dan grootse veranderplannen maken. Liever denken in termen van ontwikkelen dan in termen van invoeren.
Ondanks de beperkte omvang is mijn advies om 'Doorbreek de cirkel!' niet in één ruk uit te lezen, maar bijvoorbeeld elke avond voor het slapen gaan, één hoofdstuk te lezen zodat je de inzichten kunt verteren. Want doordat Ardon het zo helder verwoord heeft, lijkt het bedrieglijk eenvoudig, maar dat is het niet.
Het onproductieve gedrag van de managers is volgens Ardon toe te schrijven aan hun angst om de controle te verliezen. Zijn optimistische opvatting is dat als managers zich (met behulp van 'Doorbreek de cirkel!') eenmaal bewust worden van hun onbewuste aannames zij zich anders zullen gaan gedragen.
Daarbij verliest hij mijns inziens een tweetal zaken uit het oog. Ten eerste dat de positie van de manager in een organisatie leidt tot het door hem beschreven gedrag. Het hoort bij de taak van de manager om zaken in gang te zetten en te organiseren. Daarbij houden medewerkers niet van slappe managers, windvanen of draaikonten.
Ten tweede doet Ardon net alsof er geen buitenwereld bestaat. Hij heeft het veelvuldig over de druk opvoeren en tempo maken. En dit streven in organisaties komt uit de buitenwereld. Alles moet sneller, zowel in de profit als in de non-profit als bij de overheid. Als manager wordt van je verwacht dat je de druk van buiten, van de markt of van de politiek, omzet in intern handelen. De maakbaarheidsgedachte is een maatschappelijk fenomeen. De brandstof voor het al maar sneller draaien van het muizenrad komt van buiten, en veelal via de managers boven de managers waar Ardon het over heeft.
Ardon lijkt zelf niet nieuwsgierig naar de oorsprong van het gedrag van de managers. Regelmatig krijg je de indruk dat zijn sympathie meer bij de medewerkers dan bij de managers ligt. Hij roept managers op het gedrag van medewerkers serieus te nemen en nieuwsgierig te zijn naar hun beweegredenen. Een zelfde nieuwsgierigheid zie je bij hem niet terug richting managers. Omdat Ardon de wereld van de managers reduceert tot de interactie met hun medewerkers wordt 'Doorbreek de cirkel!' soms een beetje simplistisch.
'Doorbreek de cirkel!' is dan ook vooral geschikt als managers in hun eigen invloedssfeer met hun eigen medewerkers aan het werk zijn. Dan helpt het de manager om zich tegelijk 'kwetsbaar' en onderzoekend op stellen.
Over Gertjan de Groot
Gertjan de Groot werkt als docent publiek management en Thesis begeleider bij de Master Urban Management en als projectleider en onderzoeker naar boundary spanners in actie bij het Centre of Expertise Urban Governance & Social Innovation bij de Hogeschool van Amsterdam.
