Om 'Turbomanagement' snel (turbo) samen te vatten laat Jeroen Busscher de lezer in tegenstellingen begrijpen wat de manager wel en niet moet doen. In het eerste van de drie delen gaat Busscher in op de ontwikkeling van 'werkers'. Werkers van tegenwoordig doen andere werkzaamheden dan in de decennia hiervoor. Vijfentwintig jaar geleden vertelde iemand wat je moest doen en wanneer dat niet goed ging, werd je als medewerker bestraft. Daar kan een manager nu niet meer mee aankomen.
In vijftien ogenschijnlijke tegenstellingen - Busscher zet ze tegenover elkaar - zet de auteur vervolgens krachtig uiteen wat u kunt laten en wat alternatieven zijn. Een bekende activiteit als 'evalueren' brengt, zo stelt Busscher op basis van zijn ervaring, helemaal niets. Het kost tijd, werkt demotiverend en levert een gevoel van onbehagen op waarbij hij zich afvraagt of mensen er daadwerkelijk 'iets' van hebben geleerd. Een professional registreert direct of er iets fout gaat; hij zal analyseren en nagaan of hij er een veroorzaker van is en op basis daarvan zal hij bijsturen. Als tegenstelling valt te lezen dat succes vieren het alternatief is.
Leuk is de suggestie verderop in het boekje een 'blije eikel' te zijn. Managers hebben er namelijk baat bij dat medewerkers elke dag nieuwe oplossingen bedenken. Het is zaak een creatieve cultuur in de organisatie te creëren die het mogelijk maakt om invallen te hebben, evenals associaties en schijnbaar domme gedachten. Medewerkers zijn kritisch genoeg om over mogelijke oplossingen na te denken. Een blije eikel vindt dus alles fantastisch, juicht nieuwe ideeën toe, vindt niets te dol en is altijd in voor iets nieuws. Wanneer een manager zich altijd kritisch opstelt, gaan medewerkers juist vasthouden aan bepaalde ideeën. Met alle gevolgen van dien.
Als uitsmijters presenteert Busscher 'afpoeiertechnieken'. Eén die ik direct de volgende dag in praktijk heb gebracht, is het 'DELLE-principe' wat zoveel betekent als op de stapel leggen. Waarbij er een grote kans is dat er niemand meer naar vraagt. Hoewel de stellingen van Busscher tot nadenken stemmen, ben ik van mening dat er her en der wat tegeltjeswijsheid te bespeuren valt. Wijsheden waarbij je de indruk hebt dat, zoals Freek de Jonge dat ooit prachtig omschreef, er een heleboel in zit maar je weet nooit precies wat. De mooiste vond ik 'We leren weinig van fouten, heel veel van vondsten'. Een kind dat zijn vingers verbrandt aan de kachel leert wel degelijk. Of word ik als lezer geacht rudimentaire leertheorieën (zoals behaviorisme) overboord te zetten? De stelling dat er geen relatie is tussen inspanning en resultaat, kan wat mij betreft stevig bediscussieerd worden. Er wordt luiheid gepredikt terwijl alertheid bevolen wordt. Wie alert is als manager, is wat mij betreft zeker niet lui.
Busscher presenteert geen nieuw managementmodel. Wat hij wel doet, is zoals hij zelf aangeeft handreikingen bieden in wat de lezer (manager) wel en niet moet doen. Het zijn tips waar je wel of niet tijd aan kunt besteden om (sneller) succesvol te zijn. Fan van Busscher ben ik en blijf ik en, hoewel een kritische noot op zijn plaats is, heb ik dit boekje dan ook op de stapel liggen van 'gelezen moeten hebben' en kan het aanraden aan hen die de zaken eens van een andere kant willen aanpakken. Kortom: pak de internetsnelweg en surf met Turbo naar Managementboek.nl om dit prettig leesbare en praktische boek aan te schaffen.
Over Peter Bosma
Peter Bosma is werkzaam als manager in een revalidatiecentrum. Hij is gefascineerd door en gespecialiseerd in de onderwerpen leiderschap en verandermanagement. Tevens is hij werkzaam als geregistreerd supervisor en coach. Hij haalde zijn MBA aan Business School Nederland, de Action Learning MBA.
