Bij talent gaat het om mensen die iets vele malen beter en sneller door hun aanleg doen dan andere vergelijkbare personen (blz. 23). Het in huis hebben van talenten wordt wel gezien als een belangrijke succesfactor om als organisatie te overleven. Beroepsgroep Van Minden schat in dat maximaal 5% van elke specifieke beroepsgroep tot de getalenteerde te rekenen zijn. De criteria die hij voor talent gebruikt zijn:
· Schaarsheid
· Excellent functioneren
· Cognitieve en intellectuele vaardigheden
· Creativiteit en vernieuwingsdrang
· Specifiek talent op een bepaald terrein
· Gewaardeerd worden door de maatschappij/instelling of bedrijf
· Capaciteit om nieuwe uitdagingen aan te gaan en ervan te leren
Hoofdstuk 5 – ‘de bekwame manager’ – bevat de kern van de boodschap voor de doelgroep: de do’s en dont’s om de toppers te laten groeien en bloeien in de organisatie.
Dienend leiderschap is het motto: geef de talenten de ruimte en de vrijheid om de gestelde doelen en gewenste resultaten op hun manier te halen. Daarmee haal je niet automatisch concurrentievoordeel. Dát ontstaat pas als medewerkers zich voortdurend afvragen hoe het bedrijfskapitaal beter kan renderen (blz. 123) en productieprocessen sneller kunnen verlopen zonder kwaliteitsverlies.
De aanbeveling om medewerkers écht te leren kennen, zodat je hun talenten direct kunt inzetten, ligt voor de hand. Daar hoort ook bij dat zij talenten kunnen hebben die losstaan van hun functie. De vraag is dan ‘hoe kan de organisatie daar ooit gebruik van maken?’ Het als manager openstaan voor toeval (serendipiteit) helpt daarbij. Ook het voeren van ‘empowerende’ beoordelingsgesprekken komt van pas om het potentieel in uw organisatie op te sporen.
Van Minden pleit voor het ontwikkelen van ware talenten - de genoemde 5% - náást het op peil houden van de kennis en vaardigheden van de minder getalenteerde collega’s. Daarbij vallen in de organisatie nogal wat obstakels te overwinnen:
· gebrek aan tijd,
· gebrek aan samenwerking tussen afdelingen,
· onvoldoende betrokkenheid van lijnmanagers,
· onvoldoende differentiatie door de managers tussen toppers, gemiddelden en ondergemiddelden,
· onvoldoende betrokkenheid van de directie bij het ontwerpen van een talentmanagementstrategie.
De schrijver huldigt de opvatting dat op elk gebied creativiteit voorafgaat aan innovatie. ‘Innovaties komen kennelijk tot stand als bedrijven er de noodzaak van inzien, om te overleven, te groeien of de concurrentie effectief te bestoken’ (blz. 157). Daarvoor hebben medewerkers de vrije teugels nodig. Bij creativiteit gaat het om het bedenken van verschillende (soorten) originele oplossingen voor een probleem (en dán pas kiezen!). Daarbij kan het analytisch denken behoorlijk in de weg zitten en een creatieve benadering in de kiem smoren.
Het boek sluit af met een bijlage ‘checklist potentieel bepaling’ met vragen die door de (vermeende) talenten zelf beantwoord kunnen worden, een nuttig hulpmiddel voor de manager voor het voeren van een functioneringsgesprek of het ontwikkelen van een persoonlijk ontwikkelingsplan. Een literatuuropgave en register completeren het boek.
Misschien ben ik een natuurtalent, want ik heb als (interim)manager weinig nieuwe inzichten verworven. Wellicht is het voldoende om alles weer eens netjes op een rijtje te hebben en te reflecteren op wat in de praktijk wel en wat niet werkt en hoe dat komt… Het is handig dat elk hoofdstuk afsluit met een aantal aandachtspunten om als manager rekening mee te houden. Dat maakt het mogelijk om in korte tijd de essentie uit het boek te halen en toe te passen.
