Er is een neiging om het vak verandermanagement niet serieus te nemen. Als 70% van de veranderingen mislukt, waar gaat het dan eigenlijk over? Deugen de concepten die we in het verandermanagement gebruiken wel? Passen we ze goed toe? Ligt het falen aan de gebruiker?
Volgens Strikwerda verlopen veranderingen redelijk succesvol, anders liepen we nog in berenvellen rond met een knots op de rug. 'Gegeven is', zo stelt Strikwerda, 'dat veranderingen anders uitpakken dan we oorspronkelijk bedoelden'. Dat is andere taal.
Nu ligt hier voor ons Het Boek Verandering van Steven en Wouter ten Have. Veelzeggend is de subtitel: 'Over het doordacht werken aan de organisatie'. Kennelijk wordt er ondoordacht gewerkt en wel met de organisatie, niet aan de organisatie. Volgens de auteurs moet dat veranderen. Wat moet is: Changing the way we change.
In hun Ten geleide vergelijken zij hun boek met een wijnatlas. Binnen een eenvoudige ordening (de vijf fasen waarin elk veranderproces kan worden ingedeeld) presenteren zij tientallen opvattingen over veranderingen of deelaspecten. Elk deel wordt ingeleid door interviews met de groten op het gebied van verandermanagement. U moet daarbij denken aan interviews met bijvoorbeeld Leon de Caluwé of met Willem Mastenbroek.
Elk thema wordt uitgeleid door bijdragen van coryfeeën. Zo heb ik bijzonder genoten van het prachtige artikel 'Veranderen met inzicht in complexiteit' van Rob Zuijderhoudt. Door deze opzet is Het Boek Verandering een rijk boek. Het geeft een uitgebreid overzicht van tal van opvattingen. Zo lezen we over wat bijvoorbeeld weerstanden tegen veranderingen zijn en over hoe ze overwonnen kunnen worden. Maar ook een bijdrage van Wissema met als titel: 'Angst voor veranderen? Een mythe'.
De bijdragen en samenvattingen worden aan elkaar gekoppeld door kleine stukjes commentaar van de auteurs. Ik wil uit de veelheid van thema’s er een drietal nader bespreken.
De belangrijkste kritiek op veranderkundige modellen is dat ze zo weinig zeggen over de factor tijd. Het is opmerkelijk dat zo veel van de geïnterviewden hier juist wel op ingaan. Zo zegt Frans Stevens: 'Verandermanagers trachten ook vaak de tijd te imploderen, die willen altijd te snel en te veel. Die vergeten dat mensen andere klokfuncties hebben, dat mensen verschillen in tempo, ideeën en aanpassingsvermogen, juist waar het belangrijke veranderingen betreft.'
Een nuchtere bijdrage wordt geleverd door Strikwerda. 'De reden van elke verandering in organisaties is de veranderende schaarsteverhoudingen in de economie'. Als je niet verandert, krijg je geen middelen en ben je ten dode opgeschreven. Het is als bij Darwin: wie zich het beste aanpast, overleeft het selectiemechanisme. Veranderingen zijn per definitie pijnlijk.
Een manager heeft een machtig wapen: hij kan duidelijkheid verschaffen over wat de reden van de verandering is. Vaagheid van de manager leidt tot angst in de organisatie, hetgeen ten onrechte wordt gezien als weerstand. Communicatie is van groot belang, maar dan moet het wel over de essentie van de verandering gaan. Niet over de poespas eromheen.
Maar waarom geven managers die duidelijkheid niet? Strikwerda stelt: 'Managers zien het echte verhaal als gezichtsverlies omdat ze jaren het andere of het tegenovergestelde hebben beweerd. Ze zijn bang ongeloofwaardig te worden gevonden.' Strikwerda pleit voor een strikte empirische benadering van verandermanagement, maar het is de vraag of deze stellige opvatting wel empirisch kan worden onderbouwd.
Een volgend aspect van verandermanagement is dat veranderdoelen niet door een consultant worden bereikt, maar door managers, medewerkers, bestuurders. Hoe worden deze actoren door opvattingen uit verandermanagement bereikt, en welke rol spelen consultants daarbij? Managers zijn snelle starters, maar slechte finishers. Daarbij speelt ook toeval een belangrijke rol.
De Leeuw geeft in zijn interview aan dat je bij veranderingen nooit alle factoren onder controle hebt. Daarmee is de uitkomst van het veranderproces ongewis. Zo komen we terug bij de vraag naar het mislukken van veranderprocessen. Als toeval zo’n doorslaggevende rol speelt, is verandermanagement dan zinvol? Moet je maar niet gewoon beginnen met wat er in het hier en nu voor je voeten ligt, en zo – langs de weg van trial and error – komen tot een verandering in de uitgangssituatie?
Nu komt het artikel van Zuijderhoudt van pas. Veranderingen, zo stelt hij, verlopen volgens de niet-lineaire dynamiek van zelfordening. Belangrijke kenmerken zijn: catastrofes, discontinuïteiten, doorbraken in verstarringen die gepaard gaan met tijdelijke chaos en ongestructureerdheid. Het is een competitie tussen actoren, waarbij chaos op den duur weer oplost in zelfordening.
Gaat dat 'vanzelf'? In dat geval valt er niets te diagnosticeren of te interveniëren! Interventies hebben altijd een risico van een fiasco. Toch zijn er tien kenmerken en Zuijderhoudt werkt ze één voor één uit.
Ik heb grote waardering voor het boek van de Ten Haves. Het is het resultaat van monnikenwerk. Ik heb inmiddels besloten het boek te gaan gebruiken als studieboek in de masteropleiding Strategic Change in Facility Management aan De Haagse Hogeschool.
Gebroeders Ten Have: bedankt voor jullie inzet en inzicht.
