Leiden generatieverschillen tot een andere manier van werken? Hatzmann en Van Esch beschrijven de generaties en hun behoeftes, waarbij de millennials vooral behoefte hebben aan zelfontplooiing: zonder kaders maar met hulp. Een soort gezekerd klimmen dus. Daar past een ander soort leiderschap bij, gebaseerd op kwetsbaarheid, vertrouwen en horizontale werkrelaties.
Enquete
De auteurs hebben een enquête uitgevoerd onder bijna 500 CEO’s, lijnmanager en HR-professionals over de status van het huidige leiderschap, mate van autonomie en de ontwikkelingen rondom horizontaal werken. Dat is aangevuld met kwalitatief onderzoek, interviews met 52 CEO’s en CHRO’s. Citaten uit deze interviews zijn door het gehele boek te vinden.
De beweging naar een ander soort leiderschap is al voor Corona ingezet. Een rapport van de WRR ‘Het betere werk’ beschrijft al dat organisaties lang niet altijd het beste van hun medewerkers naar boven halen. Dit heeft ook impact in de ontwikkeling van onze toekomstige leiders, daarin lijken we collectief te falen.
Werkrelaties
Dat Corona impact heeft op de manier van werken staat buiten kijf, we zijn gaan thuiswerken met maar een beperkte mate van aansturing. Werkrelaties worden anders. Er zijn zelfs nieuwe medewerkers die collega’s of hun kantoor nog nooit fysiek hebben gezien! Het spreekwoord ‘Vertrouwen is goed, controle is beter’ gaat niet meer werken, juist vertrouwen in de medewerker is belangrijk. En wat blijkt: de meeste mensen deugen.
Bedrijfsburger
Een mooie nieuwe term is de bedrijfsburger. Je hebt geen werknemers meer, maar bedrijfsburgers. Deze bedrijfsburgers willen innoveren, maximale bijdrage leveren, ze zijn gemotiveerd en initiërend en verbeterend. Oftewel: de bedrijfsburger doet met hoofd en hart het beste voor zijn organisatie, ook als het buiten het functieprofiel valt. Daarmee onstaat een cultuur binnen een organisatie die aanstekelijk is richting andere werknemers. Het bijbehorende leiderschap is tussen de mensen, stimulerend en niet bang om koninkrijken af te breken. Het bedrijfsburgerschap is het toppunt van verbondenheid en daarmee een voorwaarde voor horizontaal werken.
War for talent
De auteurs gaan in op een belangrijk hedendaags thema, de war for talent. Het is over het algemeen al moeilijk om personeel te krijgen, laat staan te behouden. En dan ook nog talent behouden. Een positieve werkomgeving met waardering blijkt beter te werken dan een hoog salaris. En dat past volgens mij weer precies bij de huidige generatie die zoekt naar zelfontplooiing.
Status quo-bias
Maar hoe ga je dat nu realiseren? Van oudsher zijn mensen gericht op de status quo-bias: ze zijn behoudend en willen de huidige situatie behouden. Je kunt verandering op drie manieren bewerkstelligen:
- Door duwtjes/aanmoedigingen, zogenaamde nudges. Gewenst gedrag wordt gemakkelijk, logisch en aantrekkelijk gemaakt.
- Door het slim ontwerpen van keuze-architectuur, de gewenste keuze zo neer te zetten dat men er niet omheen kan.
- Door waarschuwingen.
Curling-ouders
De huidige generatie is veelal opgevoed door zogenaamde curling-ouders: ouders die alle obstakels voor hun kind wegpoetsen, waardoor die niet gewend zijn om met tegenslag om te gaan. De term curling-ouders is denk ik heel treffend, we zijn veel te beschermend naar onze kinderen.
Gedragsinterventiekwintet
Hatzmann en Van Esch ontwikkelden Het Gedragsinterventiekwintet. Daarin worden de interventieprikkels beschreven, en de herhaling die benodigd is om nieuw gedrag te laten inslijten. Deze prikkels kunnen op verschillende manieren worden ingestoken: informeren, communiceren, leren en ondersteunen. De juiste manier bepaalt de effectiviteit.
Asynchroon leiderschap
Bij horizontaal werken staat een leider tussen zijn mensen en doet weinig. Alleen bij gevaar komt hij in actie (de auteurs vergelijken het met Bokito-gedrag). De schrijvers concluderen dat uit de onderzoeken blijkt dat de precorona-stijl van leidinggeven niet meer voldoet. Corona heeft asynchroon leiderschap aan het licht gebracht. De autonomie van medewerkers en de toegenomen status van vitale beroepsgroepen hebben een beweging in gang gezet van sturend leiderschap naar vertrouwend, van top-down naar mensgericht. Maar of dit nu te danken is aan Corona of dat dit versneld is door Corona, dat blijkt niet uit het boek.
Manifest
Het boek eindigt met een manifest, dat een toekomstperspectief schetst voor werkenden in Nederland die op zoek zijn naar verandering en vernieuwing. De auteurs zien dit als een leidraad voor diegene die reeds in transitie zijn. In dit manifest staan 7 uitgangspunten voor de toekomst van (horizontaal) werken. Mij is niet duidelijk geworden wat nou de bedoeling van dit manifest is, waar leidt ondertekening toe? Dat deze ontwikkeling is ingezet lijkt me vanzelfsprekend en dat dit blijvend is ook, een manifest voegt daarin weinig toe.
Blijvend
In het boek worden mooi de ontwikkelingen op het gebied van leiderschap (mede als gevolg van Corona) beschreven. Mijn inziens af en toe te stellig, zeker de tabellen waarin aspecten zoals vertrouwen voor en na corona als tegenstellingen worden neergezet. Maar dat er een blijvende ontwikkeling is ingezet is helder.
Over Jan Hoogstra
Jan Hoogstra heeft meer dan 25 jaar ervaring als IT-adviseur en IT-auditor bij grote accountants- en adviesbureaus. Tijdens zijn loopbaan heeft hij veel opdrachten gedaan op het gebied van informatiebeveiliging en optimalisering van de inzet van IT. Jan is directeur bij CognoSense, dat gespecialiseerd is in de menselijke kant van IT.
