Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Verborgen verbanden - ‘Must read voor iedere leider en professional’

Wat kun je doen als er dingen gebeuren die je niet kunt beïnvloeden? Die vraag staat centraal in ‘Verborgen verbanden’, een boek over systeemdenken. Wil je dingen anders doen in een organisatie, begrijp dan waar systemen blokkades opwerpen. Daarvoor moet je anders leren kijken en dat is wat Margreet Oostenbrink haar lezers wil leren: systemisch kijken.

Bert Peene | 13 oktober 2022 | 4-5 minuten leestijd | 1 persoon vond dit artikel nuttig

Leidinggeven aan organisatieverandering is geen sinecure. Sterker nog, maar een klein deel van alle trajecten die veranderingen in organisaties beogen, slaagt. In de meeste gevallen worden de vooraf gestelde doelen niet helemaal en soms zelfs helemaal niet gehaald. Alle dure leiderschapsprogramma’s ten spijt. Het overkwam ook Oostenbrink. ‘Deze dynamiek heeft me altijd geïntrigeerd,’ schrijft ze. ‘Ik begreep niet waarom mijn inspanningen dan niets opleverden. Ik had mezelf toch echt binnenstebuiten gekeerd (tijdens een managementtraining. BP). Met een frisse blik en energie was ik weer terug naar kantoor gegaan.’ Om te ontdekken dat dingen daar anders gingen dan ze wilde. Doordat haar leidinggevende afspraken gemaakt had buiten haar om of omdat er andere beslissingen genomen waren dan die zij zelf genomen zou hebben. ‘Het lijkt wel of je bent gaan zenden op een frequentie waar anderen je boodschap vervormd ontvangen of zelfs missen. Is dit hoe het werkt?’

Mensen

Opmerkelijk genoeg beantwoordt zij die vraag ontkennend: ‘Nee’, want ‘het kan ook anders.’ Maar het antwoord had moeten zijn: ja, zo werkt het inderdaad. Want iets verderop wijst zij erop dat mensen niet doen wat er van ze wordt verwacht; ze doen wat ze dénken dat ze moeten doen. De Amerikaanse psychologieprofessor Karl Weick is hierover nog stelliger: organisaties hebben voor de mensen die er werken alleen nut voor zo ver zij die mensen helpen hun individuele doelen te halen. Dat moet je begrijpen als je een serieuze poging gaat doen om meer eigenaarschap in je team te ontwikkelen of een professionelere cultuur, om maar wat voorbeelden te noemen.

Metafoor

Om de ervaringen van managers en leidinggevenden met veranderen duidelijk te maken, gebruikt Oostenbrink een aardige metafoor: het repareren van een oudere auto. Zet je er een nieuwe accu in, dan begeeft opeens de startmotor het. Vervang je de startmotor, dan gaat de uitlaat kapot. De reparatie maakt een kettingreactie los in de rest van de auto, waar veel onderdelen toch al hard aan onderhoud toe waren. ‘Zo gaat het ook met veranderen in een systeem,’ schrijft Oostenbrink. ‘Je initiatief of interventie werkt door in de organisatie en brengt dingen teweeg waar je geen idee van hebt.’ Dat is, zou je kunnen zeggen, les één: ‘[-] zie je een zwakte in je organisatie, dan kun je veilig aannemen dat tal van andere aspecten van de organisatie eveneens aangetast zijn.’

Persoonlijke transformatie

Een andere belangrijke les is dat systemisch handelen voor veel leidinggevenden een persoonlijke transformatie vergt. Dat heeft alles te maken met het begrip ‘tussenruimte’, dat Oostenbrink aan organisatiedeskundige Peter Rombouts ontleent. In een systeem bepaalt niet een enkel teamlid of een team goed functioneert; dat doet de chemie tussen de verschillende leden en dat wat de context vraagt. Rombouts noemt dat ‘een soort van tussenruimte’ (zoals ze in de culturele antropologie een cultuur definiëren als: dat wat tussen mensen in zit). Invloed nemen betekent dat je in die tussenruimte moet durven stappen, schrijft Oostenbrink, ‘en kijken welke patronen en manieren opgeruimd moeten worden.’ Dat lukt echter alleen als je ook in je eigen tussenruimte durft te stappen ‘en de kieren en kloven tussen dat wat jou jou maakt durft te onderzoeken.’ Anders gezegd: als je leiding geeft aan een veranderproces, neem je altijd ook jezelf mee; inclusief de blokkades die onder jouw eigen waterspiegel verborgen zitten. Als je die negeert, loopt het veranderproces zo goed als zeker ergens vast.

Routewijzer

Je zou Verborgen verbanden kunnen lezen als een routewijzer voor de weg naar systemisch kijken. Het boek bestaat uit drie grote delen: de voorbereiding, op weg en de nieuwe bestemming. Daarin neemt Oostenbrink haar lezers aan de hand en leert ze hoe je anders kunt kijken naar dynamieken, wat je precies doet als je vanuit systeemdenken handelt en hoe Theory U kan helpen bij het maken van een ‘deep dive’, een zoektocht naar de zichtbare en onzichtbare draden die in de organisatie het weefsel vormen en waar de patronen zichtbaar worden. Ze laat zien hoe je effectief kunt werken met energie, met het systemisch leiderschapskompas en hoe je op een adequate manier met dilemma’s omgaat. Want dé oplossing bestaat niet. Daarbij gaan theorie en praktijk hand in hand.

De hazen

Oostenbrink geeft niet alleen college; ze zet haar lezers ook aan het werk en dat maakt haar boek, dat ook nog eens prettig leesbaar is, tot een must read voor iedere leider en professional die ontregeld wordt door een systeem dat juist bedoeld is om te helpen. En voor iedereen die misschien wel weet hoe de hazen lopen, maar die niet weet wat te doen. Zo formuleert Oostenbrink voorin haar boek het beoogde lezerspubliek. Ik zou niet weten voor welke leidinggevende, formeel en informeel, dat niet zou gelden!

Over Bert Peene

Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

1
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden