Mensen willen graag goed doen. Ook op het werk, zo blijkt uit tal van wetenschappelijke studies. Toch horen we vrijwel dagelijks over ongewenst gedrag en andere schandalen bij tal van bedrijven en instellingen. Blijkbaar lukt het mensen in organisaties niet om hun goede bedoelingen om te zetten in goed gedrag. Reden voor de wetenschappers Naomi Ellemers en Dick de Gilder om De voorbeeldige organisatie te schrijven. Ze deden jarenlang onderzoek naar integer gedrag in organisaties. In dit boek analyseren ze aan de hand van tal van praktijksituaties waar het misgaat en hoe je goede bedoelingen kunt omzetten in goed gedrag, van top tot werkvloer. Zodat je een voorbeeldige organisatie wordt; een organisatie die zo is ingericht dat mensen optimaal met elkaar samenwerken en hun maatschappelijke verantwoordelijkheden serieus nemen.
Vier delen
De voorbeeldige organisatie bestaat uit vier delen, waarin het probleem in al zijn verschijningsvormen aan bod komt, evenals de vele mogelijke oplossingen. In het eerste deel staan de auteurs stil bij wat er steeds verkeerd gaat en hoe dat komt. Waarom houden we onszelf zo vaak voor de gek? Praten we goed wat fout is? Deel twee gaat dieper in op de verborgen krachten in de organisatie en de noodzaak van verwantwoord leiderschap en een motiverende organisatiecultuur. Goed voorbeeld doet immers volgen en dat geldt ook voor het tegenovergestelde. In deel drie gevolgd door verrassende inzichten in onbedoelde effecten (gevaren) van ambities op het gebied van diversiteit, inclusie en vernieuwing. Het medicijn is vaak erger dan de kwaal. Het afsluitende deel vier gaat over hoe het ook kan en waar je op kunt letten, op weg naar een voorbeeldige organisatie met een voorbeeldfunctie in de maatschappij. Het levert ook wat op. Uit tal van onderzoeken blijkt namelijk dat ‘mensen kiezen voor een werkplek waar men doet wat is beloofd, klanten eerlijk worden behandeld en men maatschappelijk verantwoord te werk gaat.’ Als voorbeeldige organisatie heb je dus een pré in de ‘war on talent’ die volop gaande is.
Voorbeelden
De auteurs refereren door het boek heen aan groot aantal voorbeelden van ‘ongewenst gedrag’. Van Booking.com (coronasteun), CEO’s (topbeloningen), U2 (belastingontduiking), World Online (beursvoorkennis), Boeing (technische problemen), Philip Morris (misleidende reclame) en UMC Utrecht (medische fouten) tot grensoverschrijdend gedrag tussen collega’s op de werkvloer, zoals bij de Amsterdamse brandweer en het tv-programma The Voice Of Holland. De auteurs maken duidelijk dat veel organisaties bij dit soort incidenten kiezen voor snelle schijnoplossingen. De schuld wordt dan gezocht bij ‘rotte appels’, overmacht, verkeerde beloningsprikkels of onduidelijke regelgeving. Omdat hierbij de organisatiecontext buiten beschouwing wordt gelaten, verandert er niets wezenlijks. Terwijl juist die organisatiecontext ervoor zorgt dat veel problemen hardnekkig zijn. Allereerst zorgt de traditionele manier waarop veel organisaties zijn ingericht en mensen worden aangestuurd voor onbedoelde effecten. Denk aan medewerkers die worden afgerekend op de te behalen targets. Het tweede probleem is dat mensen het moeilijk vinden om over hun eigen tekortkomingen na te denken. Bijvoorbeeld als medewerkers gemaakte fouten niet durven toe te geven uit angst voor de gevolgen. Het derde probleem is dat de buitenwereld steeds meer van organisaties verwacht. Die druk van buiten kan nadelige effecten hebben op het gedrag van mensen in die organisaties. Denk aan het oppoetsen van slechte cijfers of het verbergen van problemen.
Integriteitsparadox
Er is meer nodig om het menselijk gedrag te veranderen, aldus de auteurs. Zoals het doorbreken van de ‘integriteitsparadox’. Die komt in het kort op het volgende neer: hoe meer mensen van plan zijn het goede te doen, hoe moeilijker ze het vinden om het toe te geven als dat toch niet lukt. Daardoor kijken ze weg van misstanden in plaats van ze op te lossen (‘het mag van de wet’), praten ze goed wat fout is (‘anders doet de concurrentie het wel’) of doen ze aan symboolpolitiek (‘we hebben een vertrouwenspersoon en gedragscode’). De aanname dat iedereen het eens is over wat moreel (on)toelaatbaar is – en we er dus niet lang over hoeven te praten – is een bron van veel problemen. Want, zo concluderen de auteurs, de kern van het probleem is niet dat mensen egoïstisch, gemakzuchtig of hebberig zijn, maar dat ze in de eerste plaats groepsdieren zijn. Dus willen mensen zich aanpassen aan de belangrijkste groepen waartoe ze (willen) behoren. Daarbij spelen drie psychologische processen een grote rol, namelijk sociale categorisatie (‘wie hoort er (niet) bij?’), sociale vergelijking (‘waar staan wij voor?’) en sociale identificatie (‘wat zegt dat over mij?’). Deze drie processen geven niet alleen aan hoe mensen denken over zichzelf en anderen, ze hebben ook gevolgen voor hun gedrag en de manier waarop ze anderen bejegenen. Wat blijkt in de praktijk? Mensen zijn erg creatief in het omgaan met deze processen en het verschuiven van grenzen daartussen. Allemaal om hun eigen gelijk en gevoel van eigenwaarde te beschermen. Deze drie ‘onbewuste’ processen zorgen er ook voor dat veel pijnpunten op het gebied van discriminatie, diversiteit en inclusie zo hardnekkig zijn, ondanks dat veel mensen ‘bewust’ zeggen het goede te willen doen.
Voetstuk
Er is ook een andere belangrijke reden waarom het nog wel eens fout gaat, en dat is dat wij onze leiders te veel op een voetstuk plaatsen. Een leider staat namelijk niet op zichzelf, maar maakt onderdeel uit van een cultuur. Falen op het gebied van moreel leiderschap is vaak het gevolg van een al verziekte bedrijfscultuur. De auteurs hebben wel een advies: wil je weten wat er in een organisatie echt belangrijk wordt gevonden, vergeet dan alle mooie woorden, maar kijk of de leiders zelf het goede voorbeeld geven. Of ze doen wat de organisatie belooft. Kijk zeker ook naar de motivatie- en beloningssystemen, want dat zijn de centrale dragers van de organisatiecultuur. De auteurs schrijven daarover: ‘Op zich is er niets mis met doelen stellen en het belonen van de mensen die ze behalen. Het probleem is alleen dat er maar al te vaak slechts één soort doel wordt gesteld en beloond (zoals de verkoopcijfers omhoog krijgen), waarbij de vraag of andere uitkomsten (zoals werken volgens veiligheidsvoorschriften) worden behaald niet of nauwelijks meetelt in de planning of beloning. Dat is natuurlijk vragen om problemen.’ Want hiermee geef je de boodschap af dat zo lang leidinggevenden of medewerkers maar presteren, de rest minder van belang is.
Ingrijpen
Kom je ongewenst gedrag tegen, kom dan in beweging. Doe er iets aan. Wie niet ingrijpt maakt het namelijk erger, zo geven de auteurs aan. Ongewenst gedrag wordt dan vanzelf ‘normaal’ gedrag. Dat ingrijpen begint bij de top van de organisatie. Dus grenzen stellen, motiveren, aanspreken en zelf het goede voorbeeld geven. De rode draad is helder: leiderschap (voorbeeldgedrag), groepsnormen (groepsdruk) en werkklimaat (o.a. leren van fouten) hebben in de meeste gevallen een veel grotere invloed op het (on)gewenst gedrag van mensen op het werk dan hun eigen ethische principes of morele kompas.
Degelijk onderbouwd
De auteurs hebben met De voorbeeldige organisatie een leerzaam en actueel boek geschreven. Vol nuttige inzichten, adviezen, voorbeelden en handvatten om mee aan de slag te gaan. Degelijk onderbouwd met verwijzing naar veertig pagina’s bronnen en literatuur. Een aanrader voor iedereen die wil meebouwen aan een voorbeeldige organisatie: bestuurders, managers, medewerkers, klanten, investeerders, aandeelhouders en toezichthouders. Ik sluit af met de boodschap waar het voorwoord mee begint: ‘doe op het werk een beetje normaal tegen elkaar.’ Dan kom je al een heel eind.
Over Sjors van Leeuwen
Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies) is adviseur, auteur en spreker op het gebied van klantgericht ondernemen, strategie en marketing. Door zijn ervaring is hij goed thuis in vele strategische vraagstukken en het toenemend belang van de ‘de klant’ als onderscheidende factor. Sjors schreef o.a. Wendbare strategie op één A4, Zorgmarketing in de praktijk en CRM in de praktijk.
