Je zal er maar werken is allereerst een mooi en goed ontworpen boek. Congruentie, dat is van belang. En zo vind je al aan het eind van de inleiding een tabel met de in het boek gebruikte pictogrammen, zodat je goed je weg vindt in het boek. Het boek is goed ontworpen in die zin dat je het kunt lezen in de volgorde van je voorkeur, maar je hoeft niet te verdwalen. Hoewel het ook weer handig zou zijn geweest als die tabel uitklapbaar was, of er los bijzat op een kaartje.
Wie eerder kennismaakte met Kesseners werk heeft al in de eerste paragraaf en punt van herkenning, dat eerder door systeemdenker Checkland werd geïntroduceerd: een goed organisatieontwerp dient de afnemer met goede producten, een werknemer met goed werk en een eigenaar met een goed rendement. Deze drie archetypen komen nog vaak terug.
Waarom dit boek noodzakelijk is
In hoofdstuk 2 houdt Kessener een pleidooi voor bewuster organiseren en ontwerpen. Als Kessener pleidooi zegt, dan bedoelt ze ook pleidooi. Ze bouwt een redenering op voor de noodzaak van een integratieve theorie voor organiseren. Ogenschijnlijk zet ze daarbij organiseren en veranderen tegenover elkaar, terwijl het integratieve ook daar nodig zou zijn, wat mij betreft. Ze stelt: veranderkunde gaat over hoe en wie, en organisatiekunde over wat, waarom en waartoe. Ik begrijp de intentie wel, maar deze is voor mij te kort door de bocht. Beide kundes gaan over elk van deze vijf aspecten. ‘Mijn eigen norm en verontwaardiging klinkt daar wellicht in door’, zegt ze op p. 40. Nou, laat het wellicht maar weg, en kom maar door met die integratieve theorie, het heeft er alle schijn van dat dat nodig is. Laat die eigen norm en verontwaardiging vooral nieuwsgierig maken.
systeemdenken
In het derde hoofdstuk komt het systeemdenken erbij. Systemische principes als gelaagdheid, begrenzing en emergentie worden helder uiteengezet. Om in die veelheid wat ordening aan te brengen introduceert Kessener drie aspecten: het politieke, het technische en het sociale. Ik dacht even dat deze indeling gebaseerd was op Tichy’s Three-strand-model (1983), maar haar indeling is net anders. Wat verderop in dit hoofdstuk deelt ze in in structuur, architectuur en cultuur, wat weer veel dichter tegen Tichy aanligt. Twee indelingen die dicht tegen elkaar aanliggen, maar ook weer niet precies gelijk zijn. Kan verwarrend zijn.
Herkennen wat er in de praktijk gebeurt
In hoofdstuk 4 lost ze dat weer op door de begrippen tegen elkaar aan te leggen: de politieke structuur, de technische architectuur en de sociale cultuur. In dit hoofdstuk werkt ze de drie perspectieven uit. Het zal de lezer inzicht geven in welk aspect dominant gehanteerd is of wordt in het ontwerp van diens organisatie. En vooral: welke aspecten minder van belang zijn en wat daarvan de consequenties zijn. Bijvoorbeeld: een liefdadigheidsinstelling die via een sociale redenering gevormd is en erachter komt dat checks and balances eigenlijk ontbreken, omdat het politieke aspect geen plek heeft in de ontwikkeling van de organisatie.
In het vijfde hoofdstuk slaagt ze erin om de haast onbegrensde buitenwereld te ordenen in uiteindelijk 9 cellen in een matrix. Een uitgebreide set van hulpvragen om de omgeving te ordenen en te begrijpen. In hoofdstuk 6 een vergelijkbare, zeer uitgebreide exercitie van de interne organisatie. Daarmee is het organisatiekundige deel afgerond en gaan we naar het ontwerpdeel. In dit boek wordt dit proces als lineair gepresenteerd: eerst begrijpen, dan ontwerpen. Ik neem aan dat dit in de praktijk doorgaans een itererend proces zal zijn, maar dat zou de leesbaarheid van dit boek sterk bemoeilijken. Daar komt ze later op terug.
Ontwerpen, ordelijk gepresenteerd
In hoofdstuk 7 werkt ze de ontwerpprocessen van de drie aspecten verder uit. De argeloze lezer zou bijna denken dat hier een stapsgewijze aanpak wordt gepresenteerd, maar gelukkig zit de disclaimer al aan het begin van dit hoofdstuk: ‘in de praktijk wordt natuurlijk een mengelmoes […] gebruikt’. Dit gezegd hebbend volgt voor elk van de drie aspecten een zeer inzichtelijk procesverloop, dat bij wijze van spreken zo gevolgd kan worden. Vervolgens nuanceert ze de rol van de ontwerper nog verder door te stellen dat organisatieontwerpers altijd rekening moeten houden met ‘het levende en zelforganiserende karakter van een organisatie’. Gelukkig maar.
Mocht de lezer na hoofdstuk 7 aan de slag willen met het ontwerp van een organisatie langs drie aspecten, dan is het aan te bevelen om eerst nog hoofdstuk 8 te lezen. Daar belicht Kessener de hele complexiteit van het ontwerpproces en de consequenties voor de aanpak en variaties daarin. De onvermijdelijke afwisseling van divergeren en convergeren, van exploreren en itereren, van denken en doen wordt daar genadeloos duidelijk. Je zou kunnen zeggen dat zo’n ontwerpproces in principe improviserend verloopt. En improviseren kan nu eenmaal alleen maar met gedegen kennis en kunde van onderliggende aspecten. Waarmee de relevantie van de eerste 6 hoofdstukken als een paal boven water staat.
De blik naar buiten: casuistiek
De 7 beschreven cases geven een mooi inzicht in hoe dit alles in de praktijk gestalte krijgt. Daarbij schuwt ze niet om ook aandacht te schenken aan met zorg ontworpen oplossingen die toch niet bleken te werken, en verder doorontwikkeld moesten worden. Of hoe de keuze van open communicatie over tussenresultaten teruggedraaid werd omdat dit steeds leidde tot stappen achteruit. Interessant om te lezen hoe alle gedachtegangen, concepten en redeneringen uit het eerste deel van het boek in de grillige praktijk gehanteerd worden.
Ten slotte
Eén van de wat mij betreft briljantste denkers over het ontwerpen van levensvatbare systemen is wat mij betreft Anthony Stafford Beer. Hij heeft er zijn levenswerk van gemaakt om te komen tot een aanpak voor het ontwerp van levensvatbare systemen. Kessener verwijst een paar keer naar zijn werk. Na de productie van een aantal lijvige boeken over hoe dat gaat en zou kunnen, kwam hij in 1985 met een nogal dun boekje – ik noem het vaak zijn chagrijnige boekje - waarin hij zijn concept (her-)introduceert als een concept voor diagnose. Eigenlijk zegt hij: als je kunt begrijpen hoe de organisatie functioneert, wat daarin niet goed gaat en hoe dat te verbeteren, dan werk je aan het levensvatbaar houden van die organisatie. Hij noemt dat boekje dan ook: Diagnosing the system for organizations. Kessener komt wat mij betreft tot eenzelfde conclusie als Beer. Als je kunt begrijpen hoe een organisatie functioneert in relatie hoe deze zou moeten functioneren, dan kun je van daaruit aan de slag met ontwerp en herontwerp. Gedegen kennis van organiseren en veranderen is daarbij niet handig, maar onontbeerlijk. Kessener biedt die kennis met haar boek Je zal er maar werken.
Over Charles Engelen
Drs. Charles Engelen CMC faciliteert veranderprocessen op individu-, team- en organisatieniveau rond vraagstukken op het gebied van structuur, besturing en cultuur van professioneel werk, samenwerking in (management-)teams, conflicten en vertrouwenscrises, leren en ontwikkelen, persoonlijke professionele groei.