Je volgt Petra, een kersverse algemeen directeur, die direct wordt geconfronteerd met gedoe op de werkvloer. Terwijl haar verhaal zich ontvouwt, krijg je heldere theorieën en tools om dit soort situaties te begrijpen en aan te pakken.
In zes hoofdstukken ontdek je de logica achter gedoe, de kracht van nieuwsgierigheid, en de invloed van je eigen ego. Je leert hoe je jezelf kunt laten zien, hoe je speelt met macht en anderen inspireert. Tot slot brengt Loekie Cornelissen alles samen en laat ze zien hoe je vanuit jouw leiderschap anderen meekrijgt.
Ontdek waarom er altijd gedoe is
Gedoe ontstaat om uiteenlopende redenen. Het kan liggen aan mensen, afdelingen of processen. Vaak is het een subtiel samenspel van factoren dat erin is geslopen. Zodra het gedoe openlijk wordt, is dat eigenlijk een goed teken. Het betekent dat verhalen en emoties naar boven komen, waardoor je je organisatie beter leert kennen. Negeer je dit, dan wordt het alleen maar erger.
Niet-gehoorde verhalen zitten vaak vol emotionele lading. Breng je die naar de oppervlakte, dan komen ook de bijbehorende emoties mee. Voor je het weet, beland je in een dynamiek waarin je jezelf soms beter en soms minder voelt dan een ander. Erik Kapman noemt dit de ‘dramadriehoek’: een eindeloos spel tussen drie rollen— aanklager, slachtoffer en redder. Hierin draait alles om ‘gelijk krijgen’, maar het kost veel energie en levert niets op.
drie systemen
Binnen een organisatie werken drie systemen constant op elkaar in:
-HET-systeem: het organisatiesysteem (wat doen we, voor wie en waarom?).
-WIJ-systeem: het groepsysteem (hoe werken we samen?).
-IK-systeem: het individu (wat betekent dit voor mij?).
Daar waar IK, WIJ en HET samenkomen, ligt de kracht van de organisatie. Ze hoeven niet perfect samen te vallen, maar er moet wel overlap zijn. Ontbreekt die, dan ontstaat gedoe. Zie gedoe als een symptoom en je kunt ermee spelen.
Organisaties zijn levende systemen, altijd in beweging en vol potentieel om te groeien. Menselijke systemen werken net zo. Het IK-systeem beïnvloedt anderen, het WIJ-systeem verbindt mensen, en het HET-systeem geeft richting. Als mensen binnen het WIJ-systeem zich buitengesloten voelen, niet zichzelf mogen zijn of niet mogen veranderen, stagneert alles. Dan ontstaan ruzies en roddels.
Een goed functionerend WIJ-systeem heeft altijd een HET dat de groep bindt. WIJ bestaat eigenlijk uit IK, JIJ en HET. Wanneer dit systeem optimaal werkt, transformeert een groep individuen in een hecht team dat samen buitengewone resultaten behaalt.
Kijk nieuwsgierig naar gedoe
Nieuwsgierigheid is dé vaardigheid om te leren en te groeien. Onderzoek laat zien dat nieuwsgierige mensen minder fouten maken, minder conflicten hebben en problemen creatiever oplossen. Ze communiceren open, werken beter in teams en vinden sneller nieuwe invalshoeken. Ze durven over de grenzen van hun eigen vakgebied te kijken en zien onzekerheid als een kans.
Toch brengt nieuwsgierigheid ook ongemak. Veel mensen ervaren het als spannend of ongemakkelijk. Oprechte nieuwsgierigheid vraagt oefening. Je kunt jezelf trainen om open te staan voor nieuwe informatie. Dit begint met een open geest: bereid zijn om anders te denken. Daarna volgt een open hart: voelen wat de informatie voor jou betekent. Tot slot komt de oprechte wil: alles integreren en er iets mee doen.
Luister je om je gelijk te halen? Of luister je om te leren? Nieuwsgierigheid vraagt erkenning en respect: Ik ben oké, jij bent oké en het is oké. Nieuwsgierig zijn naar jezelf is de basis van goed leiderschap. Onderzoek je gedachten, gevoelens en overtuigingen: Wat denk, voel, vind en doe ik? Hoe helpt dit mij? En wat betekent het voor anderen?
Je ego bevat al je emoties, gedachten en overtuigingen. Zie het als een innerlijk kompas. Wat gedoe is voor een organisatie, is het ego voor jouw IK: een rijke bron van informatie die laat zien waar energie stroomt of vastloopt.
Nieuwsgierigheid heeft grenzen. Je hoeft niet alles te delen. Voel aan waar anderen staan en wees nieuwsgierig naar hun behoeften.
Wees nieuwsgierig
Gedurende je leven ontwikkel je manieren om met je eigen wijsheid en energie om te gaan. Je ervaringen vormen de IK die je nu bent. Onrust in jezelf betekent dat je geraakt bent—je ego is geactiveerd. IK wil aandacht, maar welke IK precies?
Raak je uit balans, dan kan een deel-IK de overhand nemen. Dit kan als een harnas werken dat andere IK-ken onderdrukt. Je IK wordt gestuurd door: Innerlijke Kennis (wijze IK), Innerlijke Kwetsbaarheid (gevoelige IK), Innerlijk Kind (ervaren IK) of Innerlijke Kracht (creatieve en energieke IK)
Je IK fungeert als een innerlijk kompas. Het activeert je ego om je te laten voelen waar je uit balans bent. Je ego daagt je uit om te beschermen, te helen of blokkades op te heffen.
Naast dit innerlijke kompas helpt een extern kompas. Maak een spiekbriefje met je kernwaarden en kernkwaliteiten. Hoe beter je deze kent, hoe krachtiger je in je leiderschap staat.
Besef dat je op reis bent. Je verandert niet, je ontdekt jezelf. Zit je in gedoe? Raadpleeg je ego en onderzoek:
- Wat raakt MIJ in deze situatie?
- Hoe raakt het MIJ? Wat denk, voel, vind en doe IK?
- Hoe wil IK denken, voelen en handelen in deze situatie?
- Wat kan IK doen om dit te bereiken?
- Committeer jezelf aan deze stap!
Ga moedig om met gedoe
Gemopper verdwijnt zelden vanzelf, en negeren maakt het vaak erger. Wil je groei en verbinding stimuleren? Dan moet je nieuwsgierig zijn én tevoorschijn komen.
Volgens Covey kun je interactie zien als een emotionele bankrekening. Hoe meer je ‘rood’ staat bij iemand, hoe moeilijker diegene jouw gedrag positief uitlegt. Leiderschap vraagt inzicht in ranking (machtsverhoudingen). Own, play en share your rank! Voel je je hoger in de ranking? Dan kun je met voorbeeldgedrag echte impact maken.
Tevoorschijn komen vraagt moed. Soms voel je je tegengewerkt of ontmoedigd, soms word je overmoedig. Moed betekent commitment. Zie commitment als een ladder die je beklimt: van ontkenning en afwachten naar (h)erkenning, actie en uiteindelijk groei.
Kom tevoorschijn, wees zichtbaar en leef trouw aan je waarden. Stel jezelf regelmatig de vraag: moet ik dit nu doen?
Als organisatieleider heb je twee rollen: die van leider en die van lid. Als leider stel je spelregels, grenzen en koers vast. Als lid verbind je je daaraan en zoek je samen met anderen naar manieren om binnen deze kaders te werken. Leiders die zich ook als lid gedragen—zichtbaar en toegankelijk—bouwen vaak meer draagvlak op.
Leid gedoe in goede banen
De term dienend leiderschap werd in de jaren zeventig geïntroduceerd in het bedrijfsleven door Robert Greenleaf. Volgens hem is een dienende leider eerst en vooral een servant. Het begint met de natuurlijke drang om te dienen, waarna je bewust kiest om te leiden. Dit verschilt fundamenteel van leider-eerst-leiders, die zich vooral richten op geld, status en macht. Bij dienaar-eerst-leiders komt leiderschap van binnenuit.
Dienend leiderschap draait niet om de vraag: Wat heb je van mij nodig?, maar om: Wat heb jij nodig om te groeien in jouw rol of taken? Maak jezelf niet te groot als leider. Laat de verantwoordelijkheid bij degene met de taak.
Dienend leiderschap is situationeel. Het vraagt een houding van: Ik ben oké, jij bent oké en het is ook oké. Het is het gezonde midden tussen bedienen en verdienen.
Veel gedoe ontstaat door onduidelijke afspraken en gebrekkig commitment. Wanneer mensen niet zeker weten wat er van hen verwacht wordt, schieten ze in een harnas of gaan saboteren. Zie je dit gebeuren? Dan vraagt dat om jouw aandacht. Dit vereist nieuwsgierigheid, moed en een dienende houding.
Creëer een veerkrachtige organisatie
Maak van je organisatie een omgeving waar mensen hun veerkracht kunnen ontwikkelen. Veerkracht – fysiek, mentaal, emotioneel en sociaal – is het vermogen om je voor te bereiden op, om te gaan met en te herstellen van uitdagende situaties.
Benoem steeds welk gedrag wél werkt en wat niet. Gemopper en sabotage zijn niet oké, eerlijke gesprekken en elkaar helpen wel. Vraag om commitment en wees duidelijk: verandering is een constante. Leer mensen hoe veerkracht werkt.
Staak de strijd met je eigen en andermans ego. Wees nieuwsgierig, luister naar de boodschap en onderzoek samen wat je wél wilt. Zo hoeft het ego zichzelf niet meer op te blazen of te onderdrukken.
Beloof geen veiligheid in de vorm van ‘geen ongemak’, maar maak mensen moedig. Dit betekent dat je: Menszijn omarmt, Omgevingswijs beslist, Erkent wat er nu is, Durf toont, Integer handelt en Genereus interpreteert
Organisaties groeien niet tot het niveau van hun hoogste doelen, maar vallen altijd terug op het niveau van hun systemen. Waar ligt je focus? Wat beloon je? Hoe goed functioneren je IK-, WIJ- en HET-systemen? De veerkracht in deze systemen voorspelt je succes.
Creëer een cultuur van leiderschap. Bouw een omgeving waarin mensen nieuwsgierig zijn, moedig leven en dienend leiden.
Conclusie
Nieuwsgierig Leiderschap biedt een diepgaand en praktisch perspectief op leiderschap in een complexe werkomgeving. Het leest vlot weg, is inspirerend en praktisch. Het boek maakt duidelijk dat nieuwsgierigheid, moed en dienend leiderschap cruciale vaardigheden zijn om gedoe niet alleen te begrijpen, maar er ook effectief mee om te gaan.
Door middel van een combinatie van een businessroman en theoretische inzichten laat Loekie Cornelissen zien hoe leiderschap ontstaat vanuit een bewuste houding en een sterk innerlijk kompas. Het boek benadrukt het belang van veerkracht, heldere communicatie en het herkennen van machtsdynamieken. Het moedigt leiders aan om zichtbaar te zijn, verantwoordelijkheid te laten waar die hoort en een omgeving te creëren waarin mensen groeien.
De kernboodschap is helder: leiderschap is geen kwestie van controle, maar van verbinding en ontwikkeling. Door nieuwsgierigheid als basisvaardigheid te zien en je eigen ego te begrijpen, kun je als leider een cultuur bouwen waarin mensen moedig, betrokken en veerkrachtig zijn. Dit maakt niet alleen individuen sterker, maar ook de organisatie als geheel succesvoller. Ik kan het boek van harte aanbevelen.
Over Henny Portman
Henny Portman is eigenaar van Portman PM[O] Consultancy en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programma- en portfoliomanagement inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO's. Hij is auteur en blogger en publiceert regelmatig artikelen.
