Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Wanneer overmoed gezond is en manipulatie geoorloofd

Dankzij de gedragseconomie is ons besluitvormingsproces de afgelopen jaren een stuk begrijpelijker geworden. Cognitieve psychologen als Daniel Kahneman en Dan Ariely hebben aangetoond aan dat de mens niet de rationele speler is zoals de economische theorie die jarenlang afbeeldde, maar vol zit met cognitieve illusies die tot voorspelbare fouten kunnen leiden. Dit heeft belangrijke inzichten opgeleverd op het gebied van consumentengedrag, beleggingspatronen, en openbaar beleid. Maar kunnen deze lessen ook worden toegepast op strategische beslissingen?

Jeroen Ansink | 20 maart 2014 | 3-4 minuten leestijd

Vaak niet, zegt de Amerikaanse academicus Phil Rosenzweig in zijn nieuwe boek Left brain, right stuff. Gedragseconomen werken namelijk met één beperking: ze kunnen alleen iets zeggen over situaties waar we als individu geen invloed op kunnen uitoefenen, en waarbij het niet uitmaakt of we beter presteren dan een ander.

In het bedrijfsleven gelden er hele andere regels. Managers kunnen (en moeten) de omstandigheden juist wel naar hun hand zetten en doen dat bovendien in een competitieve omgeving. Wat de besluitvorming nog complexer maakt is dat het resultaat van een strategische beslissing vaak jaren op zich laat wachten, waardoor het verband tussen oorzaak en gevolg vaak moeilijk te leggen valt. Beslissingen van managers vinden daarnaast niet plaats in een vacuum, maar in een sociale omgeving waarbij zaken als perceptie en geloofwaardigheid een rol spelen.

Al deze factoren dragen ertoe bij dat het nemen van de juiste strategische beslissing vaak meer kunst dan wijsheid is. Of, zoals Rosenzweig het verwoordt, een combinatie tussen left brain en right stuff, waarbij de leider constant moet schakelen tussen het koele analytische vermogen dat geassocieerd wordt met de linker hersenhelft en de dadendrang die voortkomt uit de rechterhelft van het brein.

Volgens Rosenzweig, die verbonden is aan het Zwitserse Insititute voor Management Development, wordt een dergelijke mentale flexibiliteit door de buitenwereld vooralsnog te weinig onderkend. Dat leidt ertoe dat leiders aan een bepaald verwachtingspatroon moeten voldoen dat vaak niet alleen onrealistisch is, maar in sommige gevallen zelfs averechts uitpakt.

Zo hechten veel mensen aan een sterke persoonlijkheid die risico's durft te nemen. Leidt zo'n besluit tot succes dan beschikt de leider over een gezond zelfvertrouwen. Maar gaat dezelfde beslissing mis, dan is er sprake van overmoed. Het oordeel wordt pas achteraf geveld, en vaak ook nog eens ongeacht de situatie. Wat mensen volgens Rosenzweig daarbij niet beseffen is dat overmoed in drie soorten komt: overprecisie, overschatting en overplaatsing. Overprecisie is de neiging om te geloven dat ons vermogen om de toekomst te voorspellen accurater is dan het in werkelijkheid blijkt te zijn. Bij overschatting is er sprake van een te hoge beoordeling van ons prestatievermogen. Overplaatsing is een relatief concept, namelijk het geloof dat we beter presteren dan anderen.

Hoewel een beslissing op basis van overprecisie schadelijke gevolgen kan hebben, geven de andere twee vormen van overmoed mensen vaak nét dat beetje meer: als we denken dat we beter kunnen presteren, dan lukt dat vaak ook. In dat geval is een beetje overmoed juist gezond.

Of neem een eigenschap als authenticiteit en oprechtheid, termen die volgens Rosenzweig door het vele oneigenlijke gebruik eveneens sleets zijn geworden. Leiders die hun volgers aanmoedigen met positief denken moeten per definitie overdrijven, wat op gespannen voet staat met eerlijkheid. Het is in dat opzicht niet zozeer van belang dat leiders oprechtheid tonen aan hun diepste gevoelens, maar aan de rol die ze op zich hebben genomen, namelijk het verhogen van de prestaties in het team. Een bepaalde mate van manipulatie is daarbij soms geoorloofd.

Zo staat Left brain, right stuff vol met voorbeelden die de inzichten uit de cognitieve psychologie relativeren. Het boek is nadrukkelijk geen how to-verhandeling, maar is bedoeld om ons beter te laten denken over wat het beslissingsproces in het bedrijfsleven nu beter maakt. Het nemen van een strategisch besluit is per definitie niet te trainen, en het is daarom des te belangrijker om het bij de eerste poging al goed te laten gaan.

Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink (Utrecht, 1970) is financieel-economisch journalist. Sinds 1998 woont en werkt hij in New York, aanvankelijk als correspondent voor FEM Business, later ook voor bladen als HP/De Tijd, Management Team, Forum en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews, recensies, en summaries. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen (adoptierichting geschiedenis) en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden