‘Transities gaan over de interactie tussen mensen en systemen,’ schrijft Jan Rotmans. ‘De mens heeft de systemen die hem helpen te functioneren zelf gecreëerd. Dan veranderen die systemen en mensen zodanig dat ze elkaar niet meer versterken, maar elkaar gevangen houden. In dat geval moeten die systemen worden opgeschud en als het ware opnieuw worden uitgevonden. Dat kan alleen de mens doen, dus uiteindelijk begint en eindigt het daarbij.’ Over hoe je een transitie uitvoert, schrijft Rotmans niet, evenmin als alle andere auteurs die zich de laatste jaren op het pad van de transitiekunde hebben begeven. Veel concreter dan ‘schep ruimte voor niches in transitie-arena’s’ en ‘bied een open innovatieruimte waarin koploperbedrijven, overheid, kennisinstellingen en andere stakeholders worden aangemoedigd om buiten bestaande kaders te treden’ worden ze niet.
En dat is nu precies waarom veel goedbedoelde initiatieven op niets uitlopen, schrijft Esther de Haan in haar boek Transitie van sectoren (‘Systeemleren als succesfactor’). Het klopt dat je voor een succesvolle transitie ‘koplopers’ nodig hebt, mensen met eenzelfde ambitie. Maar het is naïef te denken dat je kunt volstaan met onverwachte combinaties van partijen om nieuwe manieren van denken en werken te doen ontstaan die de basis kunnen vormen van doorbraken in de verduurzaming van een sector. Samenwerken moet je namelijk leren en dan begint het transitieproces pas. Transities zijn op verschillende manieren complex, legt De Haan uit. Dynamisch complex omdat ze een grillig verloop in de tijd kennen, sociaal complex omdat er altijd meerdere partijen met hun eigen belangen bij betrokken zijn en inhoudelijk complex omdat op voorhand niet duidelijk is welke oplossingen zullen bijdragen aan de gewenste duurzaamheid. Een transitieteam kan alleen succesvol zijn wanneer het leert omgaan met deze drie – elkaar versterkende – complexiteiten en dat is volgens De Haan alleen mogelijk met systeemdenken en drie vormen van leren: transformationeel leren, leren met Theory U en creatief leren.
Met name transformationeel leren blijkt in de praktijk van cruciaal belang; je kunt misschien zelfs zeggen dat veel transitiepogingen juist op dit punt schipbreuk lijden. Transformationeel leren heeft tot doel onderscheid te maken tussen eigen thema’s en die van anderen. In de organisatiekunde wordt dit wel aangeduid als de mutual gains benadering. Kaats en Opheij bijvoorbeeld besteden er ruimschoots aandacht aan in hun boek Leren samenwerken tussen organisaties. Literatuur over dit lastige aspect van interorganisationeel ontwikkelen, wat transitiekunde feitelijk is, is er dus volop, maar dat maakt transformationeel leren in de praktijk nog niet eenvoudiger. Daarom kan een transitieteam volgens De Haan niet zonder een transitiecoach, zeker in de eerste fase van een transitietraject. Een transitiecoach heeft tot doel de ontwikkeling van resultaatverantwoordelijkheid en zelforganiserend vermogen te begeleiden. Pas wanneer dat gelukt is, kan doorgeschakeld worden naar de inhoudelijke kant van de transitie; samen leren gaat vooraf aan samen inhoudelijke oplossingen vinden.
Leren en innoveren zijn de blinde vlek van alle literatuur die tot nu toe over transities verschenen is, schrijft De Haan. Er zijn boeken over waarom en wat we willen veranderen en die gaan die allemaal uit van de overtuiging dat een transitie vanzelf op gang komt als je de juiste mensen bij elkaar zet. Dat is dus niet zo, maar boeken over de hoe-kant van veranderingen zijn er niet. In dat gemis wil zij met Transities van sectoren voorzien. Het boek bevat een theoretisch kader over systeemleren, gevolgd door een praktijkdeel waarin zij zes transitiecasussen bespreekt: Groene Cirkels, een samenwerkingsverband tussen Heineken Nederland, de provincie Zuid-Holland en Wageningen University & Research; de zorgsector, Agrifood, Philips, Stayokay en ReflACTION, een initiatief voor internationale noodhulp. In iedere casus laat zij zien hoe de genoemde succesfactoren – systeemdenken, transformationeel leren, leren met Theory U en creatief leren – bijdroegen aan de uiteindelijk behaalde resultaten. Het zijn zes successtory’s en dat is de enige kritiek die je op De Haans boek kunt hebben: het ontbreken van voetangels en klemmen, van hobbels op de weg naar succes en hoe daarmee in de praktijk is omgegaan. Ook daarvan kun je namelijk heel veel leren.
Dat neemt niet weg dat De Haans boek een aanwinst is binnen het corpus van de transitieliteratuur. Het biedt als eerste een handelingsperspectief voor beleidsmakers, bestuurders en directies die transities van hun sector overwegen. Waar een groot deel van de publicaties uit het kamp-Rotmans en dat van andere transitiedeskundigen vooral het karakter van inspiratieliteratuur heeft, laat Esther de Haan zien hoe je met eenvoudige ingrepen in het groepsproces ervoor kunt zorgen dat mensen zich gaan verdiepen in elkaars perspectief en beweegredenen om vervolgens tot echte innovaties te komen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
