Retailers en merken met fysieke en digitale werelden moeten creatief zijn en behendig kunnen manoeuvreren in een dynamisch speelveld waar het eigenbelang steeds meer ondergeschikt raakt aan het groepsbelang. Een toekomstbestendige strategie vereist het aangaan van de verbinding met consumenten, collega ondernemers en stakeholders in steden. Partijen die uitsluitend de wereld en consumentenmarkt kaal vreten voor het eigenbelang zonder verantwoordelijkheid te nemen, zijn moreel verwerpelijk, kortzichtig en verre van coöperatief.
Het mag duidelijk zijn: de meeste landelijk opererende non-food retailers hebben te veel fysieke deuren en zitten vast aan huurcontracten. Als je kijkt naar de groei van online, die overigens wel afvlakt, en het feit dat de meeste markten verzadigd zijn, wordt het hoog tijd dat er andere keuzes gemaakt worden. Dit geldt niet alleen voor Nederlandse ketens. De vanzelfsprekendheid dat de formules van H&M, Inditex, Bestseller, C&A en Primark het gezicht van de hoofdwinkelstraten bepalen, gaat ook voorbij. De groei van foodservice daarentegen heeft nog lang niet zijn piek bereikt. Alle grote en middelgrote supermarktketens hebben een gemaksformule ontwikkeld en zijn op zoek naar binnenstedelijke locaties voor een beperkt aantal vierkante meters.
Zo niet in de non-food retailsector, waar de komende jaren tientallen zo niet een paar honderd filialen hun deuren voorgoed zullen sluiten. Deels om plaats te maken voor grotere locaties in de beste steden waar de totale merkbeleving meer tot uiting kan komen, maar ook om een betere balans te vinden. Deze kaalslag heeft natuurlijk grote consequenties voor steden, maar het biedt tegelijkertijd ook een kans voor lokale ondernemers om meer samen te werken met collega ondernemers om de aantrekkingskracht en verblijfskwaliteit van hun winkelgebieden op peil te houden. Het is te hopen dat gemeentebesturen en vastgoedeigenaren de vinger aan de pols houden en zich niet blind staren op het verleiden van de grote namen.
Het retailspel draait veel meer om het creëren van bijzondere momenten op specifiek daarvoor bestemde plekken. Het uitsluitend openhouden van vestigingen om omzet te halen uit de verkoop van producten is niet langer afdoende. Een winkel is een platform voor theater, bied de consument daarom een ervaring, wees lokaal relevant en bied specifieke diensten aan in samenwerking met partners. Retailers worden merken en merken worden mediaplatforms. Technologie gaat hieraan bijdragen, ook om het contact tussen gastheer en gastvrouw met de klant te versterken en het serviceniveau te verhogen. Ultiem hoop je dat het contact leidt tot meer loyaliteit. Het organiseren is een vak apart. Het is al lastig genoeg om consumenten te overtuigen om vaker dan een paar keer jaar een meubelstuk, accessoire, apparaat of kledingstuk te laten aanschaffen. Het creëren van een hoge breinpositie blijft enorm belangrijk omdat je anders grote kans hebt om genegeerd te worden.
Deze tijd vraagt om andersoortig gedrag en extreme wendbaarheid in handelen. Het gaat dus niet om functionele verbeteringen of kleine stapjes maken. Disruptieve innovatie is niet alleen voorbehouden aan de Amazons van deze wereld en het heeft ook niet alleen met technologie te maken. Agile werken is niet alleen een term die we associëren met platforms. Iedereen moet flexibel denken en behendig zijn. Iedereen kan vandaag het roer omgooien. Het komt erop neer dat de meeste mensen het moeilijk vinden om de impact van hun beslissingen op het consumentengedrag te voorspellen en intelligent te anticiperen. Voorlopers die wel in staat zijn om in hun markt verder te springen dan hun stok lang is, zoeken de pijngrens op om hun eigen toekomst te creëren. ‘Start with the end in mind’, zo omschreef managementgoeroe Stephen Covey altijd een van de zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Dat is absoluut het geval maar zonder een gezonde dosis fantasie is het lastig om de weg naar het einddoel uit te stippelen. Je moet hardop durven dromen om op de beste ideeën te komen.
Zoals Walt Disney ooit zei: ‘If you can dream it, you can do it.’ Retailers hebben met andere woorden meer creatieve geesten nodig die op interactieve wijze en over disciplines heen verkennen welke ingrediënten het best passen om als bedrijf meer toekomstbestendig te worden. Creativiteit kun je alleen maar borgen als bedrijven echt werk maken van hun belofte om diversiteit van teams te vergroten.
Het is de grote verdienste van de auteurs dat ze het gevoel van urgentie overdragen dat in een wereld van verandering alles ter discussie staat.
Over Rupert Parker Brady
Rupert Parker Brady is gespecialiseerd in retail en marketing. Hij is founding editor van de tijdschriften RetailTribune en MarketingTribune; geestelijk vader van de Retailer van het jaar en de Elsevier Retail Summit. Naast zijn werkzaamheden als uitgever en auteur van Retaildenkers, is Rupert actief als hoofdredacteur van RetailVisie, een platform over steden.
