Niet alleen in dit opmerkelijke voorbeeld heeft de mens bewezen een meerwaarde te leveren. In het boek Innovatie Jij.nu geven de auteurs aan hoe de mens nog meer aan zet is om het innovatie- en concurrentievermogen te vergroten in organisaties.
Op de voorkant van het boek Innovatie jij.nu prijkt een hoofd, half mens half robot. De boodschap is dat niet de robots maar wij mensen aan zet zijn om organisaties vernieuwend te maken en te houden. De tegenstelling die hier gesuggereerd wordt tussen mens en robot is naar mijn mening niet effectief: het gaat om het samenspel van mens en (bredere) technologische vernieuwing.
Het samenspel van technologische en sociale innovatie geven de auteurs Volberda, Heij en Bosma weer met de schijf van vijf. Naast R&D en technologie (25%) zijn het zelforganisatie, dienend leiderschap, slimmer werken en co-creatie die voor 75% bijdragen aan vernieuwing, economische groei en werkgelegenheid. Aangezien de gemiddelde levensduur van bedrijven in 50 jaar tijd met ruim tweederde is gedaald, is het innovatie- en concurrentievermogen van bedrijven letterlijk van levensbelang. Elk van de onderdelen van de schijf van vijf werkt als een hefboom voor innovatie.
Sterk in dit boek vind ik de combinatie van theorie en praktijk. Praktijkverhalen van medewerkers en leidinggevenden zijn afgewisseld met inzichten uit onderzoek en wetenschap. In een (fictief) praktijkverhaal als rode draad krijgt de complexe werkelijkheid van alledag kleur. Elk hoofdstuk eindigt met prestatie-effecten van de betreffende hefboom. Wat dragen de hefbomen bij aan ‘harde' aspecten zoals winstgroei, radicale of incrementele innovatie, marktaandeel en aantrekken van nieuwe klanten? En wat betekenen de hefbomen voor de ‘zachte' aspecten van bedrijfsvoering zoals geluk, tevredenheid, groei en (minder) ervaren stress van medewerkers? Uiteraard volgt de oproep ‘jij.nu' in de vorm van tips om zelf aan de slag te gaan.
Wat me vooral bijblijft is dat de invloed van de mens zowel op de harde als zachte aspecten van de hefbomen het verschil maakt. Een voorbeeld uitgelicht: het effect van dienend leiderschap. Deze leiderschapsstijl zie je in organisaties met korte lijnen, direct contact en een informele cultuur; vooral kleine en middelgrote organisaties. Het besturingsmodel waar dienend leiderschap het beste bij gedijt is het Rijnlandse model. Opvallend is dat dit besturingsmodel niet alleen op de zachte aspecten grote prestatie-effecten toont, maar ook op de harde aspecten zoals een hogere rentabiliteit en een beter aandeelrendement. Van oudsher waren dit juist de focusgebieden van het Angelsaksische model dat zich vooral op aandeelhouders richt. Na een groeiperiode vanaf 1992 zorgde de crisis van 2008 voor een kentering in de groei van Angelsaksische aansturing. De focus op medewerkers bleek daarna ook goed te zijn voor de groei van organisaties in plaats van focus op aandeelhouderswaarde. Wellicht dat de inzichten uit dit boek een nieuwe impuls geven aan de ontwikkeling naar meer mensgerichte organisaties met Rijnlandse aansturing.
Alle vijf de hefbomen samen versterken elkaar, met de mens in het midden. Aan organisaties de taak om innovatie niet alleen via technologie na te streven: stem de structuur, het werk en de manier van leidinggeven op innovatie af. En ondersteun mensen om vanuit hun talenten bij te dragen aan de innovatie- en concurrentiekracht. Het zijn niet de robots die het verschil maken!
