Ervaringen uit het verleden kunnen ervoor zorgen dat mensen ontwikkelgesprekken niet serieus nemen als ontwikkelmiddel. Ook is de inspiratie soms ver te zoeken. Maar als je ze goed inzet komt zo’n gesprek zowel de leidinggevende als de medewerker ten goede. Waarom gebeurt dat dan niet? Daarvoor geeft Seykens een aantal redenen voor in Activerende ontwikkelgesprekken.
jaarcyclus
De eerste reden is dat de meeste organisaties ontwikkelgesprekken aan de jaarcyclus koppelen en daarmee aan de beoordeling van de medewerker. Dat leidt tot het opsparen van feedback, of tot oordelen in plaats van openstaan voor ontwikkelmogelijkheden. Daarnaast speelt de vraag van eigenaarschap. Want voor wie voer je nu dat gesprek, voor jezelf of voor je leidinggevende? Hoe meer het initiatief bij de medewerker ligt, hoe groter de kans dat het een echt ontwikkelgesprek wordt. Medewerkers denken daar onvoldoende over na.
Een andere valkuil is het stellen van de juiste vragen worden. Soms ontbreekt die vaardigheid bij zowel de medewerker als leidinggevende. Daarnaast is er vanuit de leidinggevende vaak ook geen zicht van het functioneren van een medewerker
Ontwikkeling centraal
Als je helder hebt dat je activerende gesprekken wilt voeren dan kun je met de argumenten en voorbeelden uit dit boek stapsgewijs aan de slag. Zo is het eerste advies dat je als organisatie heel scherp moet hebben waarom je activerende gesprekken wil voeren. Als het doel is dat de medewerker zicht krijgt op hoe hij functioneert en wat hij zou moeten ontwikkelen, dan moet het gesprek uitsluitend gaan over die ontwikkeling.
Dat betekent ook dat het functioneren en de beoordeling uit elkaar getrokken zou moeten worden. Het is nu eenmaal lastig om over ontwikkeling te praten als je ook nog zit te wachten op een beoordeling, of deze moet gaan geven.
Nut en noodzaak
Eigenaarschap blijft voorwaardelijk en dat houdt in dat medewerkers ook zelf de nut en noodzaak inzien van het voeren van gesprekken. Helaas is er weinig aandacht voor de vraag hoe je dat als leidinggevende en organisatie kunt stimuleren. Het boek blijft hier wat hangen bij tips en goede voorbeelden.
In het hoofdstuk over activerende vragen stellen geeft Seykens veel voorbeelden in en tips. Waaroder ruim 150 vragen die je kunt stellen. De meeste daarvan zijn nuttig voor leidinggevenden, maar er zijn ook vragen die medewerkers helpen om meer sturend te zijn in het gesprek.
Borgen en afspraken
Het jaarlijkse ritueel van de ontwikkelgesprekken is voor veel medewerkers en leidinggevenden niet echt een kans om de eigen ontwikkeling te activeren. Terwijl dat ook heel anders kan. In dit praktische boek wordt het gesprek weer terug gebracht naar wat het zou moeten zijn: een kans om opnieuw te kijken of jij en de organisatie nog bij elkaar passen.
Ik vind Activerende ontwikkelgesprekken uitermate geschikt voor startende leidinggevenden en voor leidinggevenden die hun kennis op willen frissen. Sterk zijn de voorbeeldvragen en de tips over de inrichting van het gesprek.
Wat ik miste is de oproep om als medewerker zelf te staan op een activerend gesprek. Dat is jammer omdat het bij het begin zo mooi aangegeven werd. Een goed activerend ontwikkelgesprek is inspirerend voor leidinggevende en medewerker en uiteindelijk voor de organisatie. Waar Activerende ontwikkelgesprekken heel erg bij kan helpen is om de gesprekken wat beter te maken, meer ruimte te bieden voor het echte gesprek. Zodat er ook echt iets aangezet wordt bij leidinggevende en medewerker.
Over Ria van Dinteren
Ria van Dinteren is spreker, docent, facilitator, leermanager, organisatieadviseur bij Breinwerk BV en hoofdredacteur van Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties (TvOO).
