Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
12 januari 2004 | Frank Backer

Panta Rhei: alles stroomt, alles is proces. Procesmanagement pas je toe als het proces niet goed verloopt. Complexe bestuurlijke besluitvormingsprocessen met een veelheid van belangen en stakeholders lenen zich goed voor procesmanagement. De andere betekenis van procesmanagement is het doorlichten en verbeteren van primaire en ondersteunende processen binnen organisaties. Procesmanagement zoals dat naar voren komt in het boek 'Presteren met processen' is niet alleen bedoeld in de tweede betekenis. Een groot deel van het boek (hoofdstukken 4 t/m 7) gaat over praktische vragen als hoe beschrijven wij processen (inclusief de keuze van het format van de beschrijving) en hoe implementeren en toetsen wij ze.

Maar de ambitie van het boek en de toegedachte reikwijdte van procesmanagement gaat verder dan alleen die praktische aanpak. De ambitie gaat in een richting die lijkt op de eerste betekenis van het woord. De keuze voor procesmanagement impliceert volgens de auteur Daan Dorr dat u kiest 'voor een andere management- en aansturingsfilosofie'. Anders dan wat wordt echter niet uitgelegd. Daarmee is de eerste beperking van het boek aangegeven: Het helpt u wel een beter begrip te krijgen wat procesmanagement inhoudt, zeker in de praktische aspecten en de voorwaarden voor succesvolle toepassing. Maar het helpt u niet bij de vraag of deze aanpak voor u de beste is in uw omstandigheden.

De tweede beperking van het boek volgt in de uitdrukkelijke koppeling die gemaakt wordt met het Nederlandse Kwaliteits model (INK model). De aanpak van het procesmanagement sluit goed aan bij de ontwikkeling die in het INK model wordt beschreven in de eerste drie van de vijf fasen: van activiteitgericht (fase I) via procesgericht (fase II) naar systeemgerichht (fase III). De aanpak is daarmee ook sterk intern gericht. Pas als de organisatie zich in fase III van het INK model bevindt en als ervaring is opgedaan met procesmanagement is het verstandig processen vanuit het klantperspectief te beschrijven. Dit lijkt onnodig beperkend en veel verder te gaan dan de terechte waarschuwing dat je als organisatie niet meer aan klanten mag beloven dan je kunt waarmaken.

Het INK model, zo blijkt uit een onderzoek van de Erasmus Universiteit in 2001, is goed bekend, wordt ook veel als diagnose instrument gebruikt, maar 'weinig organisaties passen haar structureel toe als instrument voor het continue verbeteren en besturen van organisaties' (Excelleren in de weerbarstige praktijk, ERBS,/INK, 2001,p. 31). Het meest wordt het als diagnose instrument gebruikt binnen non-profit organisaties. Verwacht mag worden dat de toepassing van de ideeën uit 'Presteren met processen' in eenzelfde richting gaat.

Hiermee zijn we bij de sterkte van het boek gekomen. De grootste kans voor het succesvol toepassen van de ideeën over procesmanagement lijkt te bestaan in organisaties die vertrouwd zijn met het INK model, een intrinsieke behoefte hebben om op structurele wijze de bedrijfsvoering te verbeteren en in een omgeving verkeren die deze vaak langdurige procesverbetering mogelijk maakt. Bent u manager in zo'n organisatie dan is het boek een goede verkenning hoe u procesmanagement, gericht op het verbeteren van processen, kunt gebruiken. De duidelijke waarschuwingen daarbij een bureaucratische aanpak te vermijden zal u bekend in de oren klinken. Met het boek bij de hand zou dat wel eens kunnen lukken.

Deze recensie is gebaseerd op de vierde druk.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden