Hoe optimaliseer ik de informatievoorziening binnen mijn organisatie?

Iedereen in de organisatie heeft toegang tot meer gegevens dan ooit, en toch weet niemand precies hoe het ervoor staat. Rapportages stapelen zich op, maar worden nauwelijks gelezen. Medewerkers horen belangrijk nieuws via de wandelgangen in plaats van via hun leidinggevende. En als de IT-afdeling een systeem aanpast, blijkt achteraf dat de gebruikers iets anders nodig hadden. Dit zijn geen losse incidenten; het zijn symptomen van een informatievoorziening die niet is ontworpen, maar is gegroeid.

Informatievoorziening is het geheel van mensen, processen, afspraken en systemen dat ervoor zorgt dat de juiste informatie op het juiste moment bij de juiste persoon terechtkomt, in een vorm waarmee die persoon kan sturen, beslissen of handelen. Het begrip omvat zowel de bestuurlijke informatie waarmee het management de organisatie beheerst, als de dagelijkse informatiestromen tussen afdelingen, teams en collega's. Het gaat dus over meer dan alleen ICT.

Het antwoord op de vraag is in de kern eenvoudig: je optimaliseert de informatievoorziening door te vertrekken vanuit de informatiebehoefte van degenen die moeten beslissen en handelen, niet vanuit de beschikbare gegevens of systemen. Vervolgens breng je in kaart welke informatie er nu stroomt, waar die stokt en wie waarvoor verantwoordelijk is. Daarna richt je drie zaken in samenhang in: de betrouwbaarheid van de informatie (interne beheersing), de sturing op systemen en gegevens vanuit de gebruikersorganisatie (informatiemanagement) en de menselijke kant van informatie delen (interne communicatie). Wie slechts één van die drie aanpakt, verplaatst het probleem meestal naar de andere twee.

Wat is informatievoorziening precies en waaraan herken ik dat die niet goed werkt?

Het vakgebied kent verschillende namen die in de praktijk door elkaar lopen: bestuurlijke informatievoorziening, bestuurlijke informatieverzorging, informatiemanagement en administratieve organisatie. De gemene deler is dat informatie in dienst staat van het besturen en beheersen van de organisatie. Betrouwbaarheid is daarbij het sleutelwoord: cijfers waarop niemand vertrouwt, sturen niemand.

Signalen dat de informatievoorziening niet op orde is, zijn herkenbaar. Verschillende afdelingen komen met verschillende cijfers over hetzelfde onderwerp. Besluiten worden uitgesteld omdat 'de informatie nog niet compleet is'. Managers bouwen hun eigen schaduwadministratie in spreadsheets. Medewerkers vragen zich af wat er van hen wordt verwacht, omdat afspraken niet of te laat worden gecommuniceerd. En bij een verandering of reorganisatie blijkt pas hoe stroef informatie eigenlijk stroomt.

Wie deze signalen herkent, heeft doorgaans niet een systeemprobleem maar een afstemmingsprobleem. Strategie, processen, informatie en mensen zijn los van elkaar georganiseerd. De eerste stap is dan ook begrijpen hoe die elementen op elkaar inwerken. De volgende twee boeken leggen dat fundament: het eerste vanuit de problemen die organisaties in de praktijk ervaren, het tweede als brede inleiding op de grondslagen van het vak.

Welk stappenplan helpt om de informatievoorziening te verbeteren?

Een verbeterproces hoeft niet groot en duur te zijn. Het moet vooral in de juiste volgorde gebeuren. Onderstaand stappenplan is bruikbaar voor een afdeling én voor een hele organisatie.

1. Bepaal de informatiebehoefte per rol. Vraag aan bestuurders, managers en uitvoerende medewerkers welke beslissingen zij nemen en welke informatie zij daarvoor missen of juist te veel krijgen. Dit is het vertrekpunt, niet het bestaande rapport of systeem.
2. Breng de huidige informatiestromen in kaart. Volg een paar kernprocessen van begin tot eind en teken waar informatie ontstaat, wordt bewerkt, wordt doorgegeven en wordt gebruikt. Interviews en eenvoudige processchema's zijn hiervoor voldoende.
3. Beoordeel de betrouwbaarheid. Stel per informatiestroom vast waar fouten kunnen ontstaan en welke controles ontbreken. Onbetrouwbare informatie is schadelijker dan ontbrekende informatie, omdat mensen erop vertrouwen.
4. Leg eigenaarschap vast. Bepaal wie beslist over welke informatie en welke systemen, wie de gebruikers vertegenwoordigt en wie de IT-kant aanstuurt. Zonder duidelijke rolverdeling verdwijnen verbeteringen in de ruimte tussen afdelingen.
5. Saneer en vereenvoudig. Schrap rapportages die niemand gebruikt, beperk het aantal indicatoren en maak van de rest een compacte set die past bij de beslissingen uit stap 1.
6. Richt de communicatiestructuur in. Bepaal welke informatie via welk kanaal en welk overleg wordt gedeeld, en wat medewerkers zelf moeten halen en brengen. Informatie die wel bestaat maar niet wordt gedeeld, is voor de organisatie niet beschikbaar.
7. Meet en borg. Spreek af hoe je het gebruik en de kwaliteit van informatie volgt en wie de informatievoorziening periodiek evalueert. Zo voorkom je dat het onderwerp weer wegzakt zodra de urgentie afneemt.

Voor stap 2 en 3 biedt het volgende boek een uitgewerkte onderzoeksmethodiek. Voor stap 5 helpt het boek daarna bij het opschonen van rapportages.

Hoe organiseer ik de sturing op informatievoorziening tussen business en IT?

Veel organisaties hebben de aanbodkant van informatie goed georganiseerd: er is een IT-afdeling, er zijn beheerprocessen en er zijn leveranciers. De vraagkant is vaak veel minder helder ingericht. Wie bepaalt namens de gebruikers wat een systeem moet kunnen? Wie beslist over prioriteiten als afdelingen tegenstrijdige wensen hebben? Wie is aanspreekpunt als informatie niet klopt?

Business informatiemanagement is het vakgebied dat deze vraagkant organiseert. Het uitgangspunt is dat de business zelf de regie houdt over de informatievoorziening en optreedt als klant van de IT-organisatie. Het BiSL-raamwerk beschrijft welke processen en activiteiten daarvoor nodig zijn, van dagelijks gebruikersbeheer tot informatiebeleid op de lange termijn. De functioneel beheerder is in deze opzet de operationele schakel tussen gebruikers en IT.

De inrichting van deze sturing is, zoals de auteurs van het boek Governance en inrichting het noemen, in wezen een machtsvraagstuk: wie heeft over welk deel van de informatievoorziening wat te zeggen? Dat gesprek voer je beter bewust dan impliciet.

Standaarden als ITIL, ASL en BiSL zijn pas nuttig als ze in de eigen organisatie worden opgehangen. De vragen 'wie zijn de stakeholders en hoe betrek ik die' en 'wie is nu waarvoor verantwoordelijk' zijn in de praktijk lastiger dan het raamwerk zelf. Het volgende boek gaat precies daarover, en het artikel erna laat zien hoe procesmatig werken op operationeel niveau meer grip en voorspelbaarheid geeft.

Hoe verbeter ik de informatiestromen tussen mensen: de rol van interne communicatie?

Systemen en rapportages vormen de harde kant van informatievoorziening. De zachte kant is minstens zo bepalend: delen mensen wat zij weten, luisteren leidinggevenden naar signalen van de werkvloer en weet iedereen via welk kanaal welke informatie komt? Interne communicatie is het managementinstrument dat deze kant organiseert. Het valt pas op als het ontbreekt, meestal op het moment dat een ingrijpende verandering goede communicatie juist onmisbaar maakt.

Een bruikbaar hulpmiddel is het inrichten van een communicatiestructuur: een ordening van overleggen, kanalen en afspraken waarmee mensen dagelijks relevante informatie kunnen delen, verwerken en uitwisselen. Daarbij staan de actieve spelers centraal, en dat is iedereen in de organisatie. Duidelijkheid over wat er van mensen wordt verwacht is een vorm van informatievoorziening op zichzelf.

Hoogleraar Hans Strikwerda formuleert het in een interview scherp: je wilt dat kennis en informatie vrij kunnen stromen binnen de organisatie en dat mensen vrij met elkaar kunnen interacteren. Waar structuren informatie opsluiten in afdelingen, ontstaat asymmetrie en gaat gedrag daaraan voldoen.

Juist tijdens organisatieveranderingen blijkt hoe kwetsbaar informatievoorziening is. Veel veranderingen mislukken door gebrekkige communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers. Het werkoverleg is dan een onderschat instrument: het is het moment waarop informatie niet alleen wordt verzonden, maar ook wordt getoetst en aangevuld.

Welke rol spelen ICT, data en informatiebeheer bij het optimaliseren van informatievoorziening?

ICT is geen zaak meer van automatiseringsspecialisten alleen; het vraagt sturing van managers. Toch is technologie zelden de oorzaak van slechte informatievoorziening en zelden de oplossing op zichzelf. Een nieuw systeem op een onduidelijk proces levert vooral sneller onduidelijke informatie. De vraag die managers zichzelf moeten stellen is waarom sommige organisaties wél waarde halen uit informatietechnologie en andere niet.

Daarnaast verdient informatiebeheer aandacht: het verzamelen, ontsluiten, bewaren en opruimen van informatie. Vooral bij overheidsorganisaties, waar wetgeving eisen stelt aan bewaren en vernietigen, gaat hier veel mis. Maar ook in bedrijven geldt: informatie die niet vindbaar of niet meer actueel is, vervuilt de rest.

Het verbindende inzicht is samenhang. Waar strategie, processen en informatievoorziening los van elkaar worden geoptimaliseerd, ontstaat inefficiëntie. Goede informatievoorziening zorgt ervoor dat medewerkers vanuit hetzelfde beeld werken. Dat is de reden om informatie niet als ondersteunende bijzaak te behandelen, maar als essentieel onderdeel van de organisatie.

Welke valkuilen en veelgemaakte fouten moet ik vermijden?

Beginnen bij het systeem. De verleiding is groot om een nieuw dashboard, intranet of ERP-pakket als oplossing te zien. Zonder heldere informatiebehoefte en zonder eigenaarschap reproduceert het nieuwe systeem de oude verwarring.

Meer informatie aanbieden in plaats van betere. Meer rapportages, meer indicatoren en meer nieuwsbrieven verhogen de last voor ontvangers zonder dat zij beter kunnen beslissen. Optimaliseren betekent vaak schrappen.

Verantwoordelijkheid laten zweven. Als niemand namens de gebruikers de regie voert, bepaalt de IT-organisatie of de luidste afdeling wat er gebeurt. Dat is geen kwade wil, maar een gevolg van een niet ingericht machtsvraagstuk.

Communicatie verwarren met zenden. Een bericht op het intranet is geen informatievoorziening als medewerkers het niet lezen, niet begrijpen of er geen vragen over kunnen stellen. Dialoog en werkoverleg horen bij de structuur.

Het effect niet meten. Wie niet volgt of informatie wordt gebruikt en of de betrouwbaarheid toeneemt, kan de investering niet onderbouwen en verliest steun zodra de aandacht verschuift.

Wat verschilt voor beginnende managers, ervaren managers en specialisten?

Beginnende leidinggevenden hebben het meeste baat bij het begrijpen van de basis: wat is betrouwbare informatie, hoe lopen de kernprocessen en hoe richt je het werkoverleg in. Een toegankelijke inleiding op bestuurlijke informatievoorziening en een compact boek over communicatiestructuur zijn dan voldoende om de eerste verbeteringen door te voeren.

Ervaren managers en directieleden stuiten vooral op het afstemmingsprobleem tussen afdelingen, systemen en strategie. Voor hen zijn de vragen over governance, rapportagesanering en de samenhang tussen strategie en informatie het meest relevant.

Specialisten zoals functioneel beheerders, controllers, communicatieadviseurs en informatiemanagers werken bij voorkeur met een raamwerk (BiSL, interne beheersing, het interne communicatie canvas) en met uitgewerkte onderzoeks- en meetmethoden. Zij vertalen de ambitie van het management naar processen en afspraken die standhouden.

Samenvatting

De informatievoorziening optimaliseer je niet met één systeem of één project, maar door drie zaken in samenhang te ordenen: de betrouwbaarheid van informatie via interne beheersing, de sturing op systemen en gegevens vanuit de gebruikersorganisatie via business informatiemanagement, en het menselijke delen van informatie via een heldere communicatiestructuur. Vertrek altijd vanuit de informatiebehoefte van degenen die beslissen en handelen, breng de huidige stromen in kaart, leg eigenaarschap vast, schrap wat niet wordt gebruikt en meet of het beter gaat. Begin klein, bij één proces of één team, en gebruik de eerste resultaten om de rest van de organisatie mee te nemen.

Veelgestelde vragen over het verbeteren van informatievoorziening

Wat is het verschil tussen informatievoorziening en informatiemanagement?
Informatievoorziening is het geheel van mensen, processen en systemen dat informatie beschikbaar maakt. Informatiemanagement is het sturen en beheersen daarvan, zodat informatie de bedrijfsvoering ondersteunt.

Is informatievoorziening een IT-vraagstuk?
Slechts gedeeltelijk. ICT is een middel, maar informatiebehoefte, betrouwbaarheid, verantwoordelijkheden en communicatie zijn organisatievraagstukken waar managers zelf op moeten sturen.

Waar begin ik als ik weinig tijd en budget heb?
Kies één kernproces, vraag de betrokkenen welke informatie zij missen of te veel krijgen, teken de informatiestroom en schrap of herstel wat niet werkt. Dat kost vooral gesprekstijd.

Wat is BiSL en heb ik dat nodig?
BiSL is een raamwerk voor business informatiemanagement dat beschrijft hoe de gebruikersorganisatie de regie houdt over haar informatievoorziening. Het is vooral nuttig voor organisaties met meerdere systemen en een aparte IT-afdeling.

Hoe hangt interne communicatie samen met informatievoorziening?
Interne communicatie organiseert het menselijke deel: welke informatie via welk kanaal en overleg wordt gedeeld en hoe mensen erop kunnen reageren. Zonder die structuur bereikt betrouwbare informatie de mensen niet die haar nodig hebben.

Hoe meet ik of de informatievoorziening beter is geworden?
Kijk naar gebruik (worden rapportages gelezen en overleggen benut), betrouwbaarheid (minder correcties en discussies over cijfers) en snelheid van beslissen. Combineer eigen metingen met gegevens die de organisatie al verzamelt.

Wat is de grootste valkuil?
Beginnen bij een nieuw systeem of meer rapportages, in plaats van bij de informatiebehoefte en de vraag wie waarvoor verantwoordelijk is.

Conclusie

Een organisatie waarin informatie vrij en betrouwbaar stroomt, voelt anders. Beslissingen worden sneller genomen, discussies gaan over de inhoud in plaats van over de cijfers, en medewerkers weten wat er speelt en wat er van hen wordt verwacht. Die situatie ontstaat niet door een groot systeemproject, maar door het geduldige werk van informatiebehoefte scherp krijgen, verantwoordelijkheden vastleggen, overbodige informatie schrappen en de communicatiestructuur inrichten.

Begin deze week met één vraag aan drie collega's uit verschillende lagen: welke informatie heb jij nodig om je werk goed te doen, en welke krijg je nu niet of te veel? De antwoorden geven de richting. Wie daarna de basis wil begrijpen, start bij Bestuurlijke informatievoorziening van Willem Leijnse; wie de sturing tussen business en IT wil inrichten, pakt BiSL – Een Framework voor business informatiemanagement; en wie de menselijke kant wil versterken, vindt in Interne communicatie van Huib Koeleman een uitgewerkt kader. Samen vormen ze een route van begrip naar diagnose, inrichting en borging.

Verantwoording

Het doel van deze pagina is om vakkennis (m.n. boeken) aan te bevelen die het beste passen bij deze vraag. Managementboek verdiept zich al meer dan 30 jaar in vakliteratuur en gebruikt nu ook AI om de opgebouwde kennis op een relevante en persoonlijke manier uit te serveren. Je kan ook jouw vraag stellen op managementboek.nl/oplossing en wij voegen deze binnen 1 dag toe.