Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Harvest - November 2017 nieuws
14 november 2017 | Jeroen Ansink

Wat leest Amerika en wat waait waarschijnlijk over naar Nederland? 'Onze man in de VS' Jeroen Ansink doet maandelijks een rondje boekwinkels in New York.

Een kantoorbaan bij de Amerikaanse tractorfabrikant John Deere is al vanaf de eerste dag een bijzondere ervaring. Een collega vangt je op de parkeerplaats op en leidt je naar je werkplek. Je baas neemt je mee uit lunchen. En een spandoek van twee meter lang maakt de rest van de afdeling erop attent dat je nieuw bent, zodat medewerkers zich persoonlijk aan je kunnen voorstellen. Het welkomstritueel is niet het gevolg van een uitzonderlijke liefheid van de kant van John Deere, maar maakt deel uit van een doelbewuste strategie, schrijven Dan en Chip Heath in The power of moments. Uit onderzoek blijkt dat het creëren van gedenkwaardige momenten op de werkvloer niet alleen tot een loyaler werknemersbestand leidt, maar ook tot meer engagement en minder verloop.

Dat heeft alles te maken met de selectieve manier waarop we onze herinneringen opslaan. Een cognitieve misvatting waar we allemaal gevoelig voor zijn is de zogeheten peak-end rule: het gegeven dat onze ervaringen bepaald worden door het hoogte- of dieptepunt, én door hoe die gebeurtenis vervolgens wordt beëindigd. Zo blijken mensen die hun handen een minuut lang in een bak koud water onderdompelen de pijniging draaglijker te vinden als ze de oefening dertig seconden rekken in water dat een graad warmer is.

We leven met andere woorden van wederwaardigheid tot wederwaardigheid, aldus het schrijversduo, dat bekend is van bestsellers als Switch, De plakfactor en Beslist. We besteden maar weinig aandacht aan de tijd die ertussen ligt; vandaar ook dat er soms weken voorbij kunnen gaan zonder dat we het gevoel hebben dat er daadwerkelijk iets is gebeurd.

Maar door af te wijken van het script kunnen managers zelfs de meest routinematige banen en de saaiste vergaderingen tot een gedenkwaardige belevenis maken, helemaal als ze zich richten op de drie omstandigheden die zich het best lenen voor het creëren van bijzondere momenten: overgangsperioden, zoals een eerste werkdag, vertrek of promotie, concrete mijlpalen, en tegenslagen, zowel op het professionele als het persoonlijke vlak. Dit is niet altijd even makkelijk, maar dat is precies de bedoeling, zo benadrukken de broers: bijzondere momenten zijn memorabel juist omdát ze zo inventief zijn.

In het bedrijfsleven is 'de blauwe oceaan' al meer dan tien jaar een gevleugelde uitdrukking. De term, gemunt door Chan Kim en Renée Mauborgne in het gelijknamige boek, staat voor een nieuwe en onontgonnen markt waarin bedrijven zich zonder noemenswaardige concurrentie kunnen ontplooien. Dit in tegenstelling tot de zwaarbeviste rode oceanen, waar rivalen zich tot bloedens toe bevechten om een alsmaar krimpende winstmarge. Richtten Kim en Mauborgne zich in hun mega-bestseller vooral op wát een blauwe oceaan precies is, in Blue ocean shift leggen de INSEAD-hoogleraren aan de hand van een aantal case studies (waaronder het orkest van André Rieu) uit hoe ondernemingen zo'n nieuwe markt kunnen creëren. Blauwe oceanen zijn in veel gevallen het gevolg van creatieve vernietiging of disruptieve innovatie (in het boek samengevoegd tot ‘disruptieve creatie’). Maar dat is geen wet van Meden en Perzen. Zo beschrijven de auteurs hoe papiergigant Kimberly-Clark met Compacto in Brazilië een nieuw soort toiletpapier ontwikkelde voor klein behuisde consumenten die met het openbaar vervoer naar de supermarkt gaan. De wc-rollen zijn op een bepaalde manier samengeperst zodat dezelfde hoeveelheid papier dramatisch minder ruimte inneemt. Dit is niet alleen duurzamer, maar ook uiterst lucratief: als blauwe oceaan in een bestaande markt is Compacto met winstmarges van maar liefst twintig procent inmiddels het meest succesvolle merk in Kimberly-Clarks productlijn.

Facebook en Google hielpen tijdens de Amerikaanse presidentsverkiezingen de Russen bij het verspreiden van fake news in het voordeel van Donald Trump. Amazons digitale assistente Alexa luistert naar elk gesprek in onze huis- en slaapkamers. En dankzij Apple worden we vele tientallen malen per dag afgeleid door onze smartphone. Zijn we in onze liefde voor technologie doorgeschoten naar de dark side? In Ontzielde wereld noemt de Amerikaanse journalist Franklin Foer het hoog tijd om de macht van de vier grote tech-bedrijven te breken. Niet omdat de alleenheerschappijen van Facebook, Google, Amazon en Apple tot prijsverhogingen leiden - Facebook en Google vragen geen geld voor hun diensten en Amazon juist een voorvechter van zo goedkoop mogelijke producten. Wat Foer vooral zorgen baart is dat de Big Four steeds meer een kennismonopolie vormen dat algoritmisch bepaalt wat we kopen, welke media, boeken en muziek we consumeren en op wie we stemmen. Zoals hij het zelf stelt: 'als we ons denken outsourcen naar machines, besteden we dat denken in feite uit aan de organisaties die deze machines controleren'.

Die ontwikkeling vormt een duidelijke bedreiging voor onze individualiteit, de kwaliteit van onze beslissingen, en onze democratie, maar wat te doen? Foer pleit op zijn minst voor een databeschermingsautoriteit die onze privacy kan waarborgen. Daarnaast moeten we af van het idee dat kennis gratis zou moeten zijn. In ieder geval dienen overheid en burgers de handen ineen te slaan. Want van Silicon Valley zelf valt weinig te verwachten: durfkapitalisten als Marc Andreessen en Peter Thiel stellen dat monopolies voor techbedrijven juist het doel moeten zijn.

Beslist plakken nieuws
19 maart 2013 | Bertrand Weegenaar

Chip en Dan Heath hebben hun derde boek uitgebracht: ‘Decisive’. Na de zeer succesvolle titels De plakfactor en Switch - Veranderen als verandering moeilijk is zijn Chip Heath en Dan Heath uitgegroeid tot ware verandergoeroes.

‘Decisive’ gaat over beslisstrategieën. Ons menselijk beslistraject is miserabel, stellen de gebroeders Heath. We zijn vooringenomen, ons onderzoek en analyses om tot een ‘uitkomst’ te komen is daarop gebaseerd. Daarnaast speelt onze emotionele kant ook een destructieve rol om goede beslissingsstrategieën te hanteren. We hebben van nature een beperkte set technieken om buiten ons zelf te treden.

Chip en Dan Heath werken in dit boek de WRAP-methode uit. Het acronym WRAP staat voor:
- Widen your options
- Reality-test your assumptions
- Attain some distance
- Prepare to be wrong

In de inmiddels bekende stijl van Malcolm Gladwell , Seth Godin en Daniel H. Pink larderen de auteurs praktijksituaties als startpunt van een stukje oplossing. Het laatste gedeelte van het boek is erg boeiend: ga er eens vanuit dat de keuze die je gaat maken fout is. Wat doe je dan? Of liever: wat doe je daarmee! Dat was toch een eyeopener voor mij.

Ik herken het uit mijn praktijk om risico’s in te schatten. Aannames van anderen met een korrel zout te nemen. Want mijn ervaring is anders. (vooringenomen dus). Voor belangrijke beslistrajecten dienen een aantal scenario’s beschikbaar te zijn. Niet als alternatief voor de keuze, maar als alternatief als de uitkomst tegen valt. En uit mijn werkpraktijk kan ook groot succes tot problemen leiden.

‘Decisive’ komt binnenkort onder de titel Beslist in vertaling op de markt. Uitgever: AW Bruna.

Dag van Zelforganisatie nieuws
12 november 2009 | Joep Schrijvers

Waarom moet het roer van organiseren volledig om? Dat was de rode draad van de ‘Eerste Nationale Dag voor de Zelforganisatie’. Ruim tweehonderd managers en professionals luisterden woensdag 11 november in De Rotterdamse Doelen naar praktijkmensen en wetenschappers. Waarom werkt het oude managen niet meer? Welke nieuwe vormen worden ontwikkeld? Waarom moeten we ons laten inspireren door de dierenwereld? In de wandelgangen oefenden de bezoekers het onvermijdelijke nieuwe vocabulaire: emergentie, situational awareness, kuddes, zwermen, virale replicatie en natuurlijk het woord ‘zelforganisatie’. Hier was die dag de broedplaats van het nieuwe organiseren.

Tegen piramidale bureaucratie

Om zo’n begrip als zelforganisatie in de vingers te krijgen, is het handig om na te gaan waar zoiets tegenover staat. Het moet een concept zijn dat in verzet is geboren. Twee plenaire sprekers lichten daarover in enkele bijzinnen de sluier op. In de moderne oorlogsvoering functioneert de traditionele piramidale structuren niet meer. De conflicten hebben tegenwoordig doorgaans zo’n turbulent en dynamisch verloop dat de top-down bevelstructuren en de bottom-up rapportagelijnen achterlopen bij de gebeurtenissen. Voor je het weet krijg je de verkeerde opdrachten uit de top, voor je het weet rapporteer je onvolledige en achterhaalde informatie. Dick Berlijn, generaal b.d. lichtte deze ontwikkelingen uit persoonlijke ervaring toe. Wie hierover meer wil weten kan inmiddels op wikipedia zijn eerste licht opsteken.

Ook Jaap van Ginneken, auteur van het onlangs verschenen boek De kracht van de zwerm, wees op deze grote ontwikkelingen in de twintigste eeuw. De klassieke bureaucratie waar we ons nu tegen afzetten, was het resultaat van de rijping van spoorlijnen en wegen. De grote mega-organisaties konden hierdoor ontstaan. Dat we ons hier nu tegen afzetten, is niet verwonderlijk. We leven in een tijd waarin de communicatie- en informatietechnologie rijpt. De klassieke organisaties van het verleden blijken te star en te stijf te zijn. Ze kunnen de dynamiek van de hedendaagse samenleving niet meer bijbenen.

Kritiseerden Berlijn en Van Ginneken de organisatievormen van het verleden met analyses en argumenten, Jaap Peters, organisatieactivist en inmiddels ‘stand up consultant’, ridiculiseerde met menig bon mot dezelfde verschijnselen. Zelfs tomaten blijken inmiddels een POP te hebben, een persoonlijk ontwikkelplan in de vorm van draden waarlangs zij moeten groeien. Afwijking en variatie zijn onmogelijk. De groei wordt helemaal van buiten af gestuurd, gemonitord en bijgestuurd net zoals nog in veel bedrijven en organisaties.

De impliciete moraal van zijn verhaal was, dat we nog steeds niet zijn afgekickt van het achterhaalde bureaucratische denken uit de twintigste eeuw. We grijpen terug op de oplossing van het verleden om de uitdagingen van het heden het hoofd te bieden: de manager die van buitenaf de organisatie stuurt.

Zelforganisatie als nieuwe oplossing

Wat dan wel? Als ‘vorken voor horken’ zijn, welk bestek is er dan voor ons, vernieuwers, weggelegd? Deze eerste Nationale Dag voor de Zelforganisatie bood een keur aan parallelle sessies om ook hierop antwoorden, suggesties, aanzetten te zoeken. Ze varieerden van ‘grondslagenworkshops’ met de fine fleur van hoogleraren van Nederland tot deskundigen met praktijkervaringen uit jeugdzorg en industrie. Ook de laatste spreker op deze dag, Carolyn Corvi, die een toppositie bij Boeing had, ging diep in op de vormen van zelforganisatie binnen haar fabriek bij Seattle. Die diverse uitwerkingen van zelforganisatie lieten zich keurig opdelen naar de mate van praktijkgerichtheid.

Modellen

De meest abstracte uitwerking van zelforganisatie troffen we aan bij de wetenschappers. Zij onderzoeken hoe complexe systemen in de natuur en de biologie ontstaan, die meer kunnen dan een enkel lid van het systeem in zijn eentje. Wat dan zo fascineert, is dat er geen manager aan te pas komt om te zeggen wat er moet gebeuren en hoe het moet gebeuren. Het lijkt alsof de organisatie vanuit zichzelf ontstaat.

Zo ‘weten’ termieten, aldus Postma, professor Kunstmatige Intelligentie, in zijn grondslagenworkshop hoe ze houtsnippers moeten verzamelen om samen een nest te bouwen. Elk diertje voert een simpel programmaatje uit: loop in willekeurige richting, kom je een houtsnipper tegen, pak die op, loop verder in willekeurige richting en als je weer een nieuwe houtsnipper tegenkomt, laat die je meedraagt daar vallen. Als alle termieten dit doen, ontstaat als vanzelf een complex product als een nest. Het geheel kan meer dan elk onderdeel afzonderlijk. Er ontstaat een collectieve nieuwe eigenschap in het systeem namelijk ‘nest bouwen’. Dit verschijnsel is nu ‘emergentie’. Onze wetenschappers bootsen dit proces in hun computersimulaties na en vergelijken dit met waarnemingen in de echte werkelijkheid.

Metaforen

Anderen zoals Jaap van Ginneken zoeken vooral naar nieuwe wegen van organiseren door ook naar andere organisatievormen in de dierenwereld te kijken. Hij vindt daar zijn inspiratie voor nieuwe organisatievormen. Hij onderzocht daarvoor apenhiërarchieën, kuddes, zwermen, mierennesten en virussen. Zo biedt het virusmodel, zoals dat inmiddels bekend is geworden in de nieuwe social media, aanknopingspunten om onze huidige communicatieprocessen anders in te richten. Het idee dat je een zender bent, die een boodschap naar een publiek stuurt, is een hiërarchisch model en is achterhaald. Dit werkt niet meer. Wij moeten nu uitgaan van het virusmodel, het griepmodel. Het blijkt dat we elkaar tegenwoordig met informatie ‘aansteken’. De buzz, de hype, organiseert zichzelf. Wie anderen wil bereiken zal succesvolle virals moeten maken. Dan Heath is in zijn boek De plakfactor nagegaan aan welke eisen succesvolle buzz voldoet. Die is simpel, concreet, geloofwaardig en emotioneel.

Nieuwe praktijken

Voor veel managers en professionals zal zelforganisatie vooral praktisch moeten zijn. Op een gegeven moment zullen zij willen weten wat ze moeten doen en vooral nalaten. Hoewel dit congres geen hands-on training was, eerder bijpraten wat de ontwikkelingen zijn, waren er wel wat lessen te destilleren. De wereldwijde nieuwe defensiepraktijken laten zien dat zelforganisatie alleen dan succesvol is als medewerkers over juiste en tijdige informatie over hun directe situatie beschikken. Alleen dan kunnen zij well-informed goede beslissingen nemen. De taak van het management is dan ook om te zorgen dat de netwerken goed onderhouden worden. Als je medewerkers zelf beslissingen nemen voor hun eigen situatie moeten ze wel handelen binnen de missie van het bedrijf. Er zal hieraan veel aandacht moeten worden besteed.

Zelforganisatie is niet iets, zo viel die dag diverse keren te beluisteren, dat je zomaar even doet. De manager die denkt dat hij alles over de muur kan gooien, komt bedrogen uit. Zelforganisatie vraagt om trainen, trainen en nog eens trainen. En innovatie vraagt dat management, staf en de medewerkers elkaar als ‘virale gemeenschap’ kunnen ontmoeten. Sociale media kunnen daarbij helpen maar ook simpele ‘ouderwetse’ ingrepen zoals bij Boeing. Daar werden staf en vliegtuigbouwers weer fysiek in één hal gezet, aldus Carolyn Corvi. Nieuwe trappen vergemakkelijkten het contact en dus de mogelijkheid om het productieproces van vliegtuigen permanent te verbeteren. Zo banaal, zo praktisch kan het dus zijn.

Tegengeluiden

Zo’n dag over zelforganisatie kan in een onkritische landdag ontaarden als je niet uitkijkt. Uit de vragen van de deelnemers in de zaal en de workshops hoorde je gelukkig ook tegengeluiden. Die lijken voor volgende edities van deze boeiende dag van belang. Ondergetekende tekende de volgende op: Is zelforganisatie altijd nodig of zijn er omstandigheden dat de piramide beter werkt? Zijn emergente eigenschappen altijd wel gunstig? Of kunnen er ook massaverschijnselen ontstaan die immoreel en slecht zijn? Wat moet je daarmee? Wordt er niet teveel uitgegaan van de redelijkheid van mensen? Kunnen die wel in hun eigen situatie altijd juiste beslissingen nemen? Vertrouwen we daar niet te veel op? Zijn onze cognitieve vermogens er wel geschikt voor?

Op 31 maart 2010 is er een symposium over zelforganisatie in de Zorg. De volgende Nationale Dag van Zelforganisatie wordt gehouden op 10 november 2010. Laten we hopen dat deze vragen uit het publiek dan ergens aan de orde worden gesteld.

(Meer informatie is te vinden op www.stichtingzelforganisatie.nl)

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden