Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Genomineerden in een notendop nieuws
29 maart 2017 | Pierre Pieterse

Speciaal voor onze trouwe bezoekers hebben we van de vijf genomineerde boeken voor de titel Managementboek van het Jaar 2017 (de shortlist dus) een executive summary gemaakt. In willekeurige volgorde de essentie van vijf belangrijke boeken.

1.      Het innovatiedoolhof

De ervaren innovatie-expert Gijs van Wulfen spreekt overal in de hele wereld over zijn ambitie om het aantal geslaagde innovaties omhoog te brengen. Hij rekende immers uit dat 85 procent van het geld besteed aan innovatie nergens toe leidt. Dat kan en moet beter in zijn ogen en alle stappen in ‘het innovatiedoolhof’ kunnen hierbij helpen. Als je als vernieuwer aan de slag gaat, is het handig om als basis het soort innovatie te hanteren. Op die manier bepaal je welke route je door het doolhof ‘moet’ bewandelen. De metafoor is sterk gekozen want op die manier verandert de prioriteit in de volgorde van de tussenstappen die je moet doorlopen voordat je je innovatie geslaagd kan noemen.

De idee-route. Is jouw basis een goed idee dan bewandel je de ‘ideeroute’. Airbnb is daar een goed voorbeeld van. De oprichters stelden hun appartement tijdelijk ter beschikking in 2007 en zagen daar een verdienmodel in. Via deze route is het heel belangrijk om het idee goed te onderzoeken op haalbaarheid en veel focus aan te brengen in de plannen.

De technologieroute. Het Google X research lab wilde graag de manier veranderen waarop we met ons mobieltje omgaan. Het lab zocht een alternatief voor het constant naar schermpjes staren terwijl we over straat lopen. Het resulteerde in Google Glass dat inmiddels alweer van de markt is gehaald. Op deze route is het kiezen voor de juiste techniek natuurlijk heel belangrijk.

De klantknelpuntroute. Deze route bewandel je als je innovatieproces start met een probleem bij consumenten, iets waar je doelgroep mee worstelt. Door het onderzoeken van de manier waarop consumenten in aanraking komen met jouw bedrijf kun je deze knelpunten goed naar boven halen. Zweedse designstudenten reageerden op de wetgeving die het dragen van een helm op de fiets verplichtte. Er werd hierop een soort kraag op basis van airbagprincipes bedacht.

De noodzaakroute. Een heel goed argument om met innovatie te starten is het feit dat het bitter noodzaak is omdat de omzetten teruglopen en het verlies toeneemt. Lego overkwam dat bijvoorbeeld aan het einde van de vorige eeuw waardoor er echt iets ingrijpends moest gebeuren. De focus ging op de ouderwetse politiebureaus en brandweerkazernes en - niet geheel onbelangrijk - Lego Friends werd bedacht, Lego voor meisjes dus.

2.      Management in Singularity

Singularity omschrijven Tjeu Blommaert en Stephan van den Broek als ‘het tijdstip in de geschiedenis waarna de mens niet langer nodig zal zijn om computers en robots te programmeren en te verbeteren’. Dit kan ervoor zorgen dat mensen niet langer in staat zijn te begrijpen hoe deze techniek precies werkt. Sommige experts voorspellen dat door de ontwikkelingen van ICT, de versnelling in convergentie met andere wetenschappen en de groeiende gemeenschap van betrokken mensen dit moment al rond het jaar 2035 zal plaatsvinden.

De exponentiële groei vereist ook een ‘reset’ in management denken. Management zal in de toekomst vooral gaan over verbinden, samenwerken, creativiteit, flexibiliteit en betrokkenheid. De auteurs stellen daarom voor om de Deming-cirkel (Plan, Do, Check, Act) aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid. Voor management in singularity komen ze uit bij ‘Connect-Respond-Trust-Accelerate’, waarbij de missie en visie van de organisatie (de why) in het hart staan.

3.      Boonstra

Boonstra is het verhaal van een eigenwijze provinciejongen die zonder diploma’s of kruiwagens de meest spraakmakende en ondernemende CEO van ons land zou worden. Cor Boonstra wist tot vijf keer toe vriend en vijand te verbazen met zijn succes: bij de SRV, bij Intradal, bij Douwe Egberts, bij Sara Lee en tot slot als hoogste baas bij Philips.

Een jaar lang voerde reclameman Manfred Bik wekelijks lange, openhartige gesprekken met Boonstra en andere betrokkenen. Dit boek is het resultaat. In een pakkende stijl beschrijft Bik Boonstra’s achtergrond, de rol van zijn vader, zijn komeetachtige loopbaan en zijn tegendraadse aanpak – op zoek naar een mogelijke verklaring voor zijn succes.

Boonstra is niet alleen een boeiend levensverhaal. Het is een reis langs oer-Hollandse merken en biedt een ongecensureerde kijk in de boardroom van grote ondernemingen. Het is daarmee ook een boek met tijdloze lessen voor iedereen die van plan is om het zelf ver te gaan schoppen.

4.      Handboek betekenisvol ondernemen

Met de opkomst van de betekeniseconomie bevinden we ons in het tijdperk waarin we de wereld willen verbeteren, zo schrijven de auteurs Kees Klomp, Stefan Wobben en Jesse Kleijer. Dit gebeurt tegen de achtergrond van de derde Industriële Revolutie die onze manier van leven en werken ingrijpend zal veranderen. In de betekeniseconomie wordt het maatschappelijk-constructieve vermogen van bedrijven commercieel bepalend. Ze doen aan C Commerce (Constructive Commerce) door thick value te creëren, wat de auteurs ‘waardigheid’ noemen.  Waardige bedrijven hebben een constructief concurrentievoordeel omdat ze benefit ofwel constructieve winst realiseren door zich maatschappelijk waardig te gedragen. Voordat een betekenisvolle ondernemer in de betekeniseconomie aan de slag gaat moet hij eerst zichzelf goed leren kennen. Vervolgens dient hij een maatschappelijk probleem te vinden dat aansluit bij zijn roeping (purpose). Hij initieert zijn bedrijf door een vakgebied aan te wijzen, partners uit te zoeken, geld te regelen en een rechtsvorm te kiezen. Zijn imperatief is om vast te stellen waar het bedrijf voor staat, wie de klanten zijn en een markt te kiezen. Vervolgens formuleert hij zijn constructief-commerciële idee en committeert hij zich aan een concreet maatschappelijk doel.  Aansluitend kan de betekenisvolle ondernemer zijn bedrijf gaan uitdragen via een betekenisvol merk.

Merkmanagement is in essentie perceptiemanagement. Mensen willen iets van de oprichter herkennen in het merk. Ze willen ook een verhaal horen over de totstandkoming van het product, of uitleg krijgen over wat het merk wil bereiken. Betekenismarketing is primair gericht op het verbeteren van de wereld en wil dat bereiken door een verandering te realiseren in het leven van klanten. Deze vorm van marketing staat ten dienste van het algemene belang en het grotere, maatschappelijke geheel. Maatschappelijke vooruitgang is het enige doel van betekenisvolle bedrijven. De marketing-P’s moeten dat bewerkstelligen: people, product, producer, promotion, price en place. De betekenisvolle ondernemer maakt jaarlijks de impact van zijn bedrijf op de maatschappij inzichtelijk in een inspirerende impactrapportage.

5.      Strategie = Executie

Organisaties staan midden in ‘het nieuwe normaal’: een snel veranderende wereld waarin ideeën uit de klassieke bedrijfskunde niet meer opgaan. Organisaties, of het nu in de profit is of in de not-for-profit, verstoren zelf of ze worden verstoord. Continuïteit is geen vanzelfsprekendheid meer. In deze tijd geldt maar één wet: strategie = executie. Een strategie die niet wordt uitgevoerd is net zo weinig waard als geen strategie. Dat is de reden dat we bij het ontwikkelen van onze plannen van het begin af aan moeten nadenken over de uitvoering. Strategie en executie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Tijdens de verkoop gaat de verbouwing gewoon door. Iedere ondernemer en manager is doordrongen van dit probleem. We moeten tegelijk aandacht hebben voor de bestaande business waar we op dit moment onze klanten blij mee maken en ons geld mee verdienen, en we moeten bezig zijn met de organisatie van morgen en overmorgen.

Welke strategische keuzes we daarbij ook maken, uiteindelijk zijn het de mensen die het moeten doen. Natuurlijk zijn het waarom, het wat en het hoe belangrijk. Maar het allerbelangrijkst is wie de strategie gaat uitvoeren. Het draait om mensen, om hun kwaliteiten en om hun betrokkenheid.

De kern van dit boek wordt gevormd door het - strategie = executie-model’: een raamwerk met vier versnellers (kiezen, initiëren, oogsten en borgen) die elk weer bestaan uit vier bouwstenen, gelijkelijk verdeeld over de harde en de zachte kanten van implementatie. Voor wie daar meteen mee aan de slag wil, bevat het boek een groot aantal factsheets, checklists en formats.


5 genomineerden voor het Managementboek van het Jaar 2017 nieuws
28 maart 2017 | Justin van Lopik

Vandaag mogen we ze bekend maken: de 5 boeken die genomineerd zijn als mogelijk Managementboek van het jaar 2017. De boeken zijn gekozen door onze jury. met daarin ing. Sonja de Bruin, Nico Jong, dr. ir. Martin Th. van Staveren, Daniëlle de Jonge en Rudy Kor. Op 18 april maakt juryvoorzitter dr. José W. Otte de winnaar bekend tijdens het Managementboekengala. De prijs wordt dit jaar voor de 15e keer uitgereikt.

Onderstaande boeken staan op alfabetische volgorde van de auteurs.

Boonstra - Manfred Bik
Dit boek is voortgekomen uit de fascinatie van de auteur voor Cor Boonstra. Boonstra gaf alle medewerking aan deze niet-biografie.

Management in Singularity - Tjeu Blommaert, Stephan van den Broek
Om de snelle verandering aan te kunnen moet het lineaire denken worden ingewisseld voor het exponentiële disruptieve denken

Handboek betekenisvol ondernemen - Kees Klomp, Stefan Wobben, Jesse Kleijer
Een handleiding om te ondernemen in de betekeniseconomie.

Strategie = Executie - Jacques Pijl
Strategie-executie moet zowel exploitatie van het bestaande businessmodel als innovatie mogelijk maken.

Het innovatiedoolhof - Gijs van Wulfen
Met dit boek zet je de juiste stappen op het juiste moment in de juiste volgorde. Zo maak je zelf innovatie simpeler.

Bekijk alle vijf de boeken in ons overzicht.

 

Voor meer informatie over de verkiezing van het Managementboek van het Jaar kunt u terecht op managementboekvanhetjaar.nl.


Tjeu Blommaert: ‘Als je niet op rijdende treinen kunt springen, ben je kwetsbaar’ interview
18 augustus 2016 | Ger Post

Tjeu Blommaert schreef samen met Stephan van den Broek en met medewerking van Erik Kolthof het boek Management in Singularity, met als richtinggevende ondertitel: ‘van lineair naar exponentieel management’. ‘De Demming-cyclus is het goed op koers houden van een plan dat al achterhaald was toen het werd opgemaakt.’

Aan een tafel in het Amsterdamse Dauphine schetst Tjeu Blommaert een wereld van singularity dat hij in technische zin definieert als ‘het tijdstip in de geschiedenis waarna de mens niet langer nodig zal zijn om computers en robots te programmeren en te verbeteren’. Hij verhaalt over 3D-printers die bij zichzelf constateren dat er een onderdeel hapert en dat zelf uitprinten en op een gegeven moment stelt hij zichzelf zelfs voor dat er een robot aan tafel aanschuift aan wie hij vragen kan stellen.

Het moment dat computers zichzelf verbeteren, zit er snel aan te komen, zegt Blommaert. Als het al niet is aangebroken. ‘Er wordt wel geschreven dat de wereld steeds sneller lijkt te gaan, maar dat is ook zo. Ik denk echt dat het veel sneller gaat dan we soms willen geloven en de mens moeite heeft om die snelheid te pakken.’

Op de radar

Het zijn exponentiële ontwikkelingen die ons naar singularity leiden, stelt Blommaert. Een exponentiële groei kenmerkt zich door een relatief marginale groei in de beginfase, waarna er een grote impact is op het einde van het spectrum, zoals de volgende getallenreeks aangeeft: 1, 2, 4, 8, 16, 32, 64, 128, 256, etc. Dit klinkt misschien abstract, maar wordt duidelijk aan de hand van een voorbeeld, de 3D-printer. Blommaert vertelt: ‘De 3D-printer is al 33 jaar in ontwikkeling. Heel lang is die onder de radar gebleven en de meeste mensen dachten: het zal wel. Of ze hadden er niet eens over gehoord. Dat is nu wel anders. Onlangs zeiden experts in de Financial Times dat de uitvinding van de 3D-printer verder gaat dan die van het internet. Ik onderschrijf die stelling.’

‘Je moet je voorstellen dat we straks onze schoenen, lenzen of stamcellen zelf kunnen uitprinten. Dat je de speciale cartridges daarvoor in het ziekenhuis kunt krijgen, bijvoorbeeld. Deze ontwikkeling heeft op wereldschaal enorme effecten. In China heeft men er nu al last van, omdat veel productie teruggaat naar Europa en Amerika vanwege die 3D-printers. Alle grote bedrijven waar ik wel eens in de keuken mag kijken zijn bezig met het integreren van de 3D-printer in hun productieproces.’

Democratiseren

En daar zijn deze bedrijven geen seconde te vroeg mee, want de eerste 3D-printers zijn nu al te koop voor nog geen 100 dollar. Deze printer is aan te sluiten op een smartphone en werkt volledig op de energie die het licht van diezelfde smartphone afgeeft. ‘Ze democratiseren deze nieuwe ontwikkeling door het betaalbaar te maken voor veel mensen. Dat is toch wel heel mooi. Meteen zie je het potentieel en hoeveel bedrijven door deze ontwikkeling geraakt kunnen worden.’

‘Het zorgt er ook voor dat we straks misschien continu over goede technologie beschikken, omdat er early warnings zijn als er iets vastloopt. Dan geeft een printer bijvoorbeeld een signaal: ik moet zo even dit onderdeel uitprinten, anders loop ik vast.’

Computers die zichzelf programmeren en printers die zichzelf kunnen uitprinten. Wekt het bij sommige mensen misschien angsten op, bij andere mensen neemt het enthousiasme exponentieel toe als ze over deze ontwikkelingen praten. Blommaert ziet bijvoorbeeld ongekende mogelijkheden. ‘Lenzen kun je voor een cent uitprinten. Een hoesje voor je iPhone voor vijf cent. Ik heb het allemaal met eigen ogen gezien, dat wordt straks voor veel meer mensen mogelijk. Dat is toch geweldig?’

Op de schop

Dit betekent nogal wat voor organisaties. Als 3D-printen doorzet, dan is het aanleggen van voorraden bijvoorbeeld verleden tijd. Of denken in grote oplages of producties. Bedrijven zullen dan veelal winst moeten maken bij n = 1. ‘Ik kom uit de boekenwereld en ik weet nog dat er een tijd was dat er minimaal 5000 boeken moesten worden gedrukt, wilde het voor een uitgeverij economisch rendabel worden. Nu kun je gewoon on demand drukken.’

Managementmodellen moeten op de schop, alleen gebeurt dat niet, ziet Blommaert. ‘Het gekke is dat men wel de nieuwe technieken integreert in hun productieproces, maar dat de managementmodellen zo oud zijn als Methusalem. Dat is echt tang en varken. Men blijft maar doorgaan met modellen die op wantrouwen zijn gebaseerd, vasthouden aan KPI’s en alles moet SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden - red.) zijn omdat het anders niet telt. Maar de nieuwe organisatieomgeving verlangt ook andere aansturing.’

Managers moeten ‘hun brein resetten’ om van lineair naar exponentieel denken te komen. ‘Dat lineaire denken van: we doen volgend jaar 2 procent meer of 2 procent minder, daar komen we wel uit. Dat is niet disruptief of singulair denken, dat is fundamenteel anders. Daarbij vraag je je af: zou het zo kunnen zijn dat iemand ons morgen compleet onder de duiven schiet? Dat we met grote ogen wakker worden en denken: jeetje, wat nu?’

Nog een voorbeeld van disruptief denken. ‘Kan de organisatie als er een big opportunity voorbijkomt daar tijdig op inspringen? De ‘window of opportunity’ gaat maar heel even open en dan sluit het weer. Als in een digitale camera. Kun je op dit soort lopende treinen springen, zonder er vanaf te kieperen? Als je niet de agility of wendbaarheid hebt om daarop in te springen, loop je risico’s.’

Hyperturbulentie

Die goeie ouwe Demming-cyclus, met zijn plan-do-check-act, die kan volgens Blommaert dus echt niet meer. ‘De cyclus heeft ons veel gebracht en was een fantastische tool in een tijd van stabiliteit. Maar op het moment dat het overgaat naar disruptie, volatiliteit en onvoorspelbaarheid en je blijft die tool gebruiken... Eigenlijk is de Demming-cyclus het goed op koers houden van een plan dat al achterhaald was toen het werd opgemaakt. Als je dus niet goed oplet, dan houdt de Demming-cyclus je af van de veranderingen die er om je heen gebeuren. Je staart naar je eigen plan, terwijl de wereld verandert. Vervolgens toets je een wereld die niet meer bestaat.’

‘Het is heel raar dat we dat in control noemen. Een soort relikwie van de overgang naar een nieuwe realiteit, maar ik denk dat we het lef moeten hebben om te zeggen: ‘Dat doen we zo niet meer.’ En ook geen kwartaalrapportages meer, er moet veel meer real-time. Een CEO wil ’s avonds om half zeven weten hoe zijn vestigingen het die dag hebben gedaan. Die gaat daar geen kwartaal op wachten. Wat denk je zeg?’

Kodak-momentje

Big data is essentieel bij het realtime bijsturen en optimaliseren van een organisatie als Ahold. Bovendien kan het helpen bij ‘het voorsorteren op veranderingen’, zegt Blommaert. ‘Je kunt zeggen: ‘Ik zie wel.’ Maar dan riskeer je een Kodak-moment: een fantastisch bedrijf dat binnen drie jaar failliet ging omdat ze niet meegingen in de veranderingen naar digitale fotografie – terwijl ze dit zelf, in eigen huis, hadden uitgevonden. Heel veel dingen kun je goed zien aankomen.’

Dit is een opvallende uitspraak van de professor. Helemaal in het licht van een wereld waar exponentiële ontwikkelingen ervoor zorgen dat onzekerheid en onvoorspelbaarheid toenemen. Toch is de stelling van Blommaert: als je maar goed connected en alert bent, kun je die disruptieve ontwikkelingen zien aankomen.

Sleutel is verbinding met belangrijke ecosystemen. Uit Management in Singularity: ‘Ecosystemen zijn verzamelingen van start-ups, universiteiten, onderzoeksinstellingen, enz. die samen werken aan het ‘volgende grote ding’ (the next big thing), bijvoorbeeld in de nanotechnologie, de gezondheidszorg en of slimme materialen. Het is belangrijk dat het businessplan van een organisatie verbonden is met een dergelijk ecosysteem om in een zo vroeg mogelijk stadium te kunnen vaststellen wanneer nieuwe uitvindingen of innovaties er aankomen of redelijkerwijs verwacht kunnen worden. In alle gevallen, in de nieuwe realiteit is ‘BE CONNECTED’ het nieuwe credo.’

Het waarom van het waarom

Naast ‘connect’, zijn ‘respond’, ‘trust’, en ‘accelerate’ de andere vervangers in de Deming-cyclus. Om aan te geven dat veranderen, durven los laten en versnellen essentiële eigenschappen zijn van een organisatie die wil overleven. In het hart van het nieuwe model voor Management in Singularity staan de missie en visie van de organisatie – de ‘why’.

De missie wordt leidend, stelt Blommaert. ‘De missie had altijd al leidend moeten zijn. Als we samen aan een middel tegen Alzheimer werken, hebben we dan een prikkel nodig om aan het werk te blijven? Is het dan nodig om te achterhalen hoe laat ik binnenkom en wegga? Nee. De drive, energie, passie en aanstekelijkheid die vanuit die missie spreekt, werkt veel sterker. Elk bedrijf kan zo’n transformative purpose in zijn genen verwerken. Voor een brandstofonderneming of een accountantskantoor is dat natuurlijk wat anders, maar je kunt er wel wat van maken. Dat mensen de trots voelen dat wanneer ze ergens energie in steken het bijdraagt aan de missie van het bedrijf. En een betere wereld.’

Het willen bijdragen aan een betere wereld is iets van de laatste tijd, zegt Blommaert. ‘Coca Cola heeft als missie ‘We refresh the world’ en in dat kader reikten ze ook blikjes uit aan mensen die aan het puinruimen waren net nadat er ergens een orkaan had geraasd. Niet zolang geleden deed men dit nog als een soort charity, maar nu gaat het veel meer in de genen zitten van de organisatie. Het maakt daarmee meer onderdeel uit van de waarden en normen van de organisatie en is dus authentieker. Bovendien maakt het de mensen trots die bij Coca Cola werken.’¶


De vertrouwensparadox van zelfrijdende auto’s nieuws
28 juli 2016 | Ger Post

Met de razendsnelle technologische ontwikkelingen stuiten ontwikkelaars op een paradox. Hoe een techniek te ontwikkelen die vertrouwen wekt, maar gebruikers er tegelijkertijd aan herinnert dat ze niet perfect is?

Het moment dat de mens niet langer nodig is om robots en computers te programmeren en te verbeteren (ook wel singularity genoemd) zal volgens sommige voorspellingen al binnen twintig jaar aanbreken. ‘Vanaf dat moment zullen deze machines en systemen zichzelf (her)programmeren, verbeteren en upgraden. Mensen zullen niet langer in staat zijn om te begrijpen hoe dat allemaal precies werkt, maar het werkt,’ zo schrijven Tjeu Blommaert en Stephan van den Broek in Management in Singularity.

Deze technologische innovaties brengen ook nieuwe psychologische problemen met zich mee, schrijft de New Yorker. Mensen zijn bijvoorbeeld niet zo vergevingsgezind ten opzichte van technologieën; ze vergeven mensen sneller als iets verkeerd loopt. Maar de grootste paradox waar ontwikkelaars tegenaan lopen is hoe een techniek te ontwikkelen die vertrouwen wekt, maar gebruikers er tegelijkertijd aan herinnert dat hoe goed ze ook functioneert, ze nooit perfect zal zijn.

Het voorbeeld van zelfrijdende auto’s illustreert deze paradox. Aan de ene kant hebben de ontwikkelaars nog veel werk te doen aan het creëren van vertrouwen in zelfrijdende auto’s. 75 procent van de ondervraagde automobilisten in de Verenigde Staten gaf in een onderzoek aan zich niet veilig te voelen in een zelfrijdende auto.

Volgens een engineer bij Volkswagen kan met drie ingrepen het vertrouwen in de techniek worden verbeterd: het moet duidelijk zijn wanneer de auto autonoom rijdt, de passagiers moeten weten dat de auto de omgeving ‘ziet’ en de wagen moet mensen waarschuwen voordat het iets doet. ‘Er is niets verontrustender voor passagiers dan wanneer een bestuurder abrupt van baan verwisseld of uitwijkt,’ aldus de engineer. Daarbij blijkt dat hoe menselijker deze alarmerende functies zijn – bijvoorbeeld de stem die een manoeuvre aankondigt – des te meer mensen het systeem vertrouwen.

Maar daar komt een nieuw probleem om de hoek kijken: wanneer het vertrouwen in de techniek groeit, raken mensen te comfortabel. Als mensen niet zelf hoeven te rijden, neemt hun aandacht voor de veiligheid ook snel af, ze worden passief – volgens een onderzoek kan dit gevoel van comfort al na tien minuten in een zelfrijdende auto intreden. Er gaan al verhalen rond over verongelukte Tesla’s waarin passagiers op zoek waren gegaan naar andere activiteiten – zoals het kijken van Harry Potter films – in plaats van het systeem te controleren.

Dat is de paradox van de ontwikkelaars in een notendop: hoe mensen van de taak van het besturen van een auto te ontslaan en ze tegelijkertijd opzadelen met de zorg dat ze ieder moment de controle op de auto over moeten nemen.


Singularity & onzekerheid column
3 juni 2016 | Martin van Staveren

Onlangs schreef ik een recensie over het fascinerende boek Management in Singularity. Het tijdperk van singularity breekt aan op het moment dat de mens niet meer nodig is om computers en robots te programmeren. Die zijn dan zelflerend.

Sinds de geboorte van de eerste robot-baby in Amsterdam, een wereldprimeur op 26 mei 2016, lijkt dit nog dichterbij te komen. Volgens sommige experts breekt het tijdperk van singularity rond 2035 aan. Inderdaad, dat is al binnen 20 jaar. Resultaat: geen mens kan vanaf dan meer volgen hoe onze computersystemen precies werken.

Een filosofische vraag die bij me opkomt: brengt singularity vooral zekerheid of juist onzekerheid? Zekerheid, in de zin dat de systemen en robots goed voor ons gaan zorgen, en er bijvoorbeeld altijd twee gekoelde biertjes in de ijskast staan? Of juist onzekerheid, omdat we als mens vanaf dat moment achter de feiten aanlopen. En volledig afhankelijk zijn van de grillen van de ooit door ons ontwikkelde technologie? Dan is er (gelukkig) ook nog een derde optie: wetenschappers die zeggen dat het zo’n vaart niet loopt. Door allerlei neuropsychologische ontwikkelingen kan de mens namelijk nog veel intelligenter worden en zo de technologie altijd een paar stappen voorblijven.

Nu een praktische vraag, wat betekent dit alles voor het omgaan met onzekerheden in organisaties, anno nu? Want los van de vraag of en wanneer singularity aanbreekt, er zijn genoeg aanwijzingen dat wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen steeds sneller gaan. Dit maakt onze wereld VOCA: volatiel, onzeker, complex en ambigue. Hoe ga je als hedendaagse manager of professional om met deze realiteit? Met andere woorden, wat is effectief (risico)management in het tijdperk van exponentieel snelle ontwikkelingen?

Het genoemde boek ontleedt als voorbeeld Deming’s Plan-Do-Check-Act cyclus. Die staat immers symbool voor managen in een stabiele en maakbare tijd. Opvallend is dat de PDCA-stappen niet zozeer achterhaald zijn. Ze moeten alleen wel frequenter én anders worden uitgevoerd. Ook risicomanagement, het gestructureerd en expliciet omgaan met onzekerheden op weg naar je doelen, heeft in het huidige exponentiële tijdperk een nieuwe invulling nodig. Ook hiervoor geldt dat de fundamentele risicostappen nog steeds van toepassing zijn, maar wél anders en frequenter moeten worden toegepast.

Dit anders toepassen betekent dat risico-stappen als het scherp stellen van waarden en doelen, het identificeren en classificeren van de bijbehorende risico’s, het al dan niet treffen van maatregelen en de monitoring ervan volledig wordt geïntegreerd in de bestaande bedrijfs- en managementprocessen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan strategisch management, of aan kwaliteitsmanagement. Risicomanagement als stand alone, met de risicomanager als de goedbedoelende onheilsprofeet, is dus volledig passé.

Scenarioanalyses, big data mining en early warning systemen vormen de nieuwe risico-tools, die helpen bij de geïntegreerde aanpak. En het expliciet bespreken van risico-percepties en –toleranties, binnen én buiten de organisatie, is een kernvoorwaarde om überhaupt effectief met onzekerheden om te kunnen gaan. Inderdaad, dit vereist een specifieke organisatiecultuur van openheid en onderling vertrouwen.

Samenvattend, of en wanneer het tijdperk van singularity aanbreekt, dat is en blijft onzeker. Wel zeker is dat de wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen zo snel gaan, dat conventioneel command & control management echt niet meer werkt. Dit geldt ook voor risicomanagement. Diezelfde ontwikkelingen bieden wel geweldige mogelijkheden, om het effectief omgaan met onzekerheden een boost te geven. Wie grijpt deze kansen?

Dr. Martin van Staveren adviseert organisaties over omgaan met risico’s en onzekerheden. Zijn missie is om daarmee effectiviteit en welzijn binnen en buiten organisaties te vergroten. Martin is ook kerndocent aan de postacademische masteropleidingen Risicomanagement en Public Management, Universiteit Twente. Begin 2015 verscheen zijn boek Risicogestuurd werken in de praktijk bij uitgever Vakmedianet.


Preview - Management in Singularity preview
18 mei 2016 | Stephan van den Broek

Lineair denken moet worden ingewisseld voor het exponentiële disruptieve denken om de razendsnelle veranderingen te kunnen bijbenen. Hoe je dat als organisatie doet staat te lezen in Management in Singularity. Een preview.

In een snel veranderende omgeving vormt een managementteam dat onvoldoende ‘connected’ is met zijn relevante buitenwereld en daarentegen in hoofdzaak op interne procesoptimalisatie gericht is, een potentieel risico voor de organisatie.

We zijn aanbeland in een fase dat wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen elkaar in een exponentieel tempo opvolgen, op alle vlakken . Om onszelf en onze organisaties goed voor te bereiden is daarom een andere manier van denken noodzakelijk. Het lineaire management denken moet plaats maken voor het exponentiële disruptieve denken. Moet een groot langlopend project dat 15 jaar zou duren maar waarvan na 7 jaar slechts 1% is afgerond maar beter worden stopgezet? In een lineaire benadering waarschijnlijk wel, maar ook in een exponentiële benadering? Stel dat van dit project na 1 jaar is afgerond 0,02%, na 2 jaar 0,04%, na 3 jaar 0,08%, na 4 jaar 0,16%, na 5 jaar 0,32%, na 6 jaar 0,64% en na 7 jaar 1,28%. Exponentieel denken brengt je na 15 jaar tot ruim 327%. Je kunt dus concluderen dat dit project bij een exponentiële benadering na 7 jaar al ver over de helft is, ook al is dan nog maar 1,28% van het totale project afgerond. Vergeet niet, vele leerprocessen lopen langs een exponentiële as! In het begin is het vaak zoeken, aftasten en iets weggooien. Maar nadat de eerste benodigde inzichten en ervaringen zijn opgedaan, zal het geleerde zich in een exponentieel tempo manifesteren in de uitvoering.

Ook kunnen totaal andere organisatievormen noodzakelijk zijn om een effectief tegenwicht te bieden aan de zo snel veranderende omgeving. Het beste antwoord op de vraag ‘Wat is het plan?’ is wellicht: Er is geen plan, er is enkel aanpassingsvermogen. Nieuwe, snel ontwikkelende technologieën, zoals bijvoorbeeld kunstmatige intelligentie, quantum computers, zelfrijdende voertuigen, 3D (en 4D) printing, biobots en blockchain, zullen onze wereld binnenkort voorgoed veranderen. Er komt een moment dat een computer slimmer is dan de mens. Niet alleen slimmer dan een enkel individu, maar slimmer dan de gehele mensheid bij elkaar. Het punt in de tijd waarop de computer de mens te slim af is en hem niet langer nodig heeft om zichzelf te verbeteren en te updaten, wordt ‘singularity’ genoemd. Meerdere wetenschappers en bekende ondernemers voorspellen dat dit punt al rond 2035 bereikt zal zijn.

Met het boek Management in Singularity trachten wij niet alleen inzicht te verschaffen in belangrijke trends & ontwikkelingen, maar managers ook praktische handreikingen te geven voor de eerste cruciale stappen die zij en hun organisaties kunnen zetten als voorbereiding op wat wel wordt genoemd ‘het nieuwe normaal’. Wanneer het management of bestuur namelijk onvoldoende alert en voorbereid is op deze technologische ontwikkelingen, ontstaat welhaast per definitie een situatie van niet ‘in control’ zijn.

‘Lineair denken is nutteloos in een niet-lineaire wereld’

Traditionele managementmodellen en technieken zijn veelal lineair. In de basis gaan ze meestal uit van ‘een bestendige gedragslijn’, ‘geen verassingen’ of een min of meer ‘lineaire extrapolatie’ vanuit het verleden. Hier en daar een beetje meer, op andere plaatsen een beetje minder, dat is typisch lineair denken. Het probleem is dat lineair denken in een exponentiële, disruptieve omgeving snel misleidend en dus zeer risicovol kan zijn. Managers zullen hun denken – en parallel daaraan de management ‘tool box’ – moeten omvormen van lineair naar exponentieel. Het boek biedt daartoe handreikingen. Zo hebben we aan het eind van ieder hoofdstuk een ‘managementdiscussie’ opgenomen. Prikkelende vragen waarmee je de discussie – en dus de bewustwording - binnen het managementteam op gang zou kunnen helpen.

Aan de hand van de geschetste wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen, en de absolute noodzaak voor organisatorische flexibiliteit en innovatiekracht, is onze conclusie dat het tijd is om de traditionele Deming-cirkel (het lineaire Plan-Do-Check-Act) te vervangen. We presenteren een alternatief managementmodel waarin externe en interne ‘verbondenheid’ en ‘vertrouwen’ als motor van samenwerking en motivatie centraal staan. Vanuit het inzicht dat wanneer een organisatie in deze nieuwe tijd niet of onvoldoende verbonden (‘connected’) is met zijn relevante buitenwereld, de organisatie gevaar loopt. In disruptieve omgevingen is de Deming-cirkel naar onze mening te statisch, te veel gericht op de ‘bestendige gedragslijn’. We beschrijven de bouwstenen van het alternatieve model: Connect-Respond-Trust-Accelerate (CRTA) en geven aan hoe dit control-model kan worden ingezet om ‘in control’ te blijven in – wat wel wordt genoemd – de vierde industriële revolutie.

Het boek is bovenal een oproep aan managers, bestuurders, commissarissen en toezichthouders om tot actie te komen omdat een afwachtende houding niet echt langer een optie lijkt te zijn. Een eye-opener en vooral een uitnodiging om je eigen mening en visie te vormen.

Stephan van den Broek is partner binnen Management Meets Singularity en verbonden aan Koenen en Co. Tjeu Blommaert is auteur en hoogleraar bedrijfseconomie aan de Universiteit Maastricht. Erik Kolthof is senior adviseur Accountants in Business. Samen schreven ze Management in Singularity.

Tjeu Blommaert, Stephan van den Broek, Erik Kolthof
Management in Singularity

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden