Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Straitegie column
25 augustus 2018 | Pierre Pieterse

Strategie is niet meer. De laatste grote business strateeg was Michael Porter. Een laatste stuiptrekking kwam van de hand van Nederlander Jacques Pijl, met zijn genomineerde Strategie = Executie. De titel zegt het eigenlijk al, een stuiptrekking. En dat is jammer want los van hyperturbulentie of VUCA, het is nog altijd strategie dat aan de basis ligt van elk succes. Zowel in het geopolitieke theater als in de bedrijfsarena.

Op dit moment zie je in dat geopolitieke theater zelfs de bijna begraven ‘grand strategy’ terugkomen, de stand van de huidige wereld neemt geen genoegen meer met vage bilateraaltjes uit achterkamers van beroepspolitici, de grote mannen nemen het over. En het bedrijfsleven kan ook wel wat ‘grand strategy’ gebruiken nu AI echt lijkt door te breken. AI, of kunstmatige intelligentie, gaat de boel op zijn kop zetten, dat is inmiddels wel zeker, maar hoe snel en in welke mate in nog ongewis. Internet blijkt slechts voorspel te zijn geweest, de wegbereider voor de echte revolutie.

In het boek Over strategisch denken ontrafelt John Lewis Gaddis aan de hand van grote strategen als Sun Tzu (De kunst van het oorlogvoeren), Carl von Clausewitz (Vom Kriege), en Nicolo Macchiavelli (Il Principe, Discorsi), het geheim achter ‘grand strategy’, en geeft en passant de ingrediënten om er zelf ook een te bereiden. (Extra leuk is het dat Gaddis ook historici en zelfs romanschrijvers uitgebreid aanhaalt, zoals Thucydides – De Peloponnesische Oorlogen -en Leo Tolstoj - Oorlog & Vrede.) Voor generaals, voor politici maar met enige fantasie ook voor bedrijfsleiders. Ter opfrissing van uw geheugen. En als inleiding op deze special rond AI.

Strategie is in essentie het op een lijn brengen van aspiraties (lees: doelen) en middelen. Waarbij de aspiraties schier eindeloos zijn en de middelen juist fnuikend beperkt. Binnen deze definitie is AI een middel. Dat lijkt een overbodige toevoeging maar juist tamelijk onbekende ontwikkelingen krijgen al snel het etiket ‘doel’ opgeplakt. Ook niet onbelangrijk: AI is bij uitstek het middel om tot een exponentiele organisatie te komen, waarbij data de functie van brandstof heeft.

Na het bepalen va de strategie, volgt het plannen. Maar hoe goed de planning ook is, dingen schijnen altijd mis te moeten gaan. Alles is (op papier) heel eenvoudig is, maar het eenvoudigste is (in de praktijk) weer het moeilijkste. Natuurlijk kun je en moet je zelfs anticiperen. Dat doe je door een zogenaamde net assessment te maken: het eigen bedrijf tegenover dat van je concurrenten, je eigen kracht tegenover dat van de concurrent, maar ook het in kaart brengen van marktomstandigheden, het pinpointen van waarschijnlijkheden, enzovoort. En, ook niet onbelangrijk, met de ‘onbekenden’ die zich bevinden op het snijpunt van je eigen acties en die van de concurrentie. Waarbij de actoren ‘jezelf’, ‘concurrent’, en ‘onbekenden’ zich gedragen als een stuk ijzer dat boven drie magneten draait: volstrekt onvoorspelbaar!

Soms loopt alles wat ten doel is gesteld en gepland spaak. Frictie heet dat met een mooi woord. De machine loopt volkomen vast. De enige manier om die machine weer aan de praat te krijgen, is leiderschap. In principe zijn er twee soorten leiders: de egel en de vos. De egel is een leider die uitblinkt in één onderwerp, de vos is een typische generalist, bepakt met de nodige creativiteit. Moet je focus houden, dan is de egel op zijn plaats. Maar als er oplossingen voor diffuse zaken nodig zijn, dan moet je de vos hebben, een (politiek) leider die behendig langs klippen manoeuvreert.

De egel is dan zelfs levensgevaarlijk, omdat deze leider in nijpende omstandigheden eigendunk verwart met verstandig handelen. Denk Napoleon die zijn besluiten briljant vond omdat hij ze uitvaardigde. Of denk AI, een typische egel onder de technologieën: in essentie berekend op een specifieke taak terwijl het wordt ingezet voor een palet aan mogelijkheden.


Hollandse degelijkheid column
24 april 2017 | Pierre Pieterse

Inmiddels is het boek van jaar bekend (Het innovatiedoolhof), maar daarmee is mijn redactioneel commentaar voorafgaand aan deze definitieve keuze geen ‘oud nieuws’ omdat ik aandacht heb voor boeken en onderwerpen die het niet hebben gehaald. Alsof ik het voorvoelde, hoewel dat nu juist wel typisch een opmerking met de kennis van nu is.

Een gemêleerd lijstje, zo mag je de shortlist 2017 gerust noemen. Een vleug innovatie (Het innovatiedoolhof van Gijs van Wulfen), een scheut strategie (Strategie = Executie van Jacques Pijl), een forse kneep betekenis (Handboek betekenisvol ondernemen van Kees Klomp), de nodige toekomst (Management in Singularity van Tjeu Blommaert), en ten slotte de wijze lessen (Boonstra van Manfred Bik). Verderop in dit nummer worden de vijf boeken uitgebreid aan u voorgesteld, en dat geeft mij de ruimte enige persoonlijke notities te ventileren. Over boeken/onderwerpen die het niet hebben gehaald maar niet hadden misstaan in de shortlist. Zonder natuurlijk de keuze van de jury te willen bekritiseren.

Allereerst is dat De wendbare organisatie van oudgediende Leo Kerklaan. Wat je noemt een ‘rijp’ boek. Doorleefd. Of ‘old school’, omdat oude bekenden als Mintzberg, en Kaplan en Norton worden aangehaald, en KPI’s en de PDCA-cirkel van Deming weer het hart vormen. Kerklaan is de eerste om dat te beamen, maar ‘ik ga in op de zaken waar het mis gaat. Dat het misgaat komt vaak omdat men niet begrijpt wat mensen als Deming nu precies hebben bedoeld. Alle theorieën zijn er wel, alleen we falen jammerlijk in de executie. […] Als de feitelijke implementatie van de strategie niet goed wordt geregisseerd, komt er meestal weinig van terecht.’ Je ziet Jacques Pijl instemmend knikken.

Ook had ik wel een boek verwacht waarin ‘agile’ centraal staat. Tegenwoordig is het ‘adaptiviteit’ dat de klok slaat, vooral om de toegenomen volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit te pareren. En laat agile nu net een werkwijze zijn die adaptiviteit realiseert. Om, even heel concreet, een antwoord te formuleren op de uitdagingen die de ontembare want exponentieel groeiende technologische ontwikkelingen aan bedrijven stellen. Aldus Mike Hoogveld, auteur van Agile Managen.

Een boek over leiderschap had ook niet misstaan. Nu gebiedt de eerlijkheid te zeggen dat we niet zijn verwend met boeken over dit onderwerp. Maar toch. Volgend jaar zal dat vermoedelijk anders zijn, want de auteur van het allereerste Managementboek van het Jaar, Joep Schrijvers, heeft met de opvolger van Hoe word ik een rat?, Hoe raak je ze kwijt?, opnieuw een serieuze kanshebber geschreven. Want een boek ‘over ontspoorde leiders en slechte managers’ zal helaas altijd actueel blijven. In dit verband is Moed - Over gedurfd leiderschap een mooie preambule. In dit boek houdt Andor de Rooij een pleidooi voor ‘gedurfd leiderschap’. Het kan in een organisatie erg onaangenaam kan ruiken, zo zegt De Rooij, maar in plaats van leiderschap te tonen, grijpt men liever naar een luchtverfrisser. Om de lieve vrede te bewaren. Uiteindelijk wordt de meur niet aan aangepakt. ‘Laffe of roekeloze leiders leven in een fantasie, moedige leiders in de realiteit. Gedurfd leiderschap start met de moed om zelf feedback te vragen en te ontvangen. Ik zie de mate waarin je zelf feedback organiseert als een thermometer voor je moed.’

Sluiten we toch af met de shortlist. Gemêleerd zoals ik zei maar vooral ook degelijk. Geen zelfhulpboeken die je van alles beloven maar uiteindelijk alleen de auteur helpen, en ook geen hype-lectuur, vaak aan de man gebracht door de verkoper van ‘hippe praatjes’ (dixit Denker des Vaderlands René ten Bos in het alleraardigste Later word ik filosoof), de onvermijdelijke goeroe dus. Nee, gewoon Hollandse degelijkheid.


Genomineerden in een notendop nieuws
29 maart 2017 | Pierre Pieterse

Speciaal voor onze trouwe bezoekers hebben we van de vijf genomineerde boeken voor de titel Managementboek van het Jaar 2017 (de shortlist dus) een executive summary gemaakt. In willekeurige volgorde de essentie van vijf belangrijke boeken.

1.      Het innovatiedoolhof

De ervaren innovatie-expert Gijs van Wulfen spreekt overal in de hele wereld over zijn ambitie om het aantal geslaagde innovaties omhoog te brengen. Hij rekende immers uit dat 85 procent van het geld besteed aan innovatie nergens toe leidt. Dat kan en moet beter in zijn ogen en alle stappen in ‘het innovatiedoolhof’ kunnen hierbij helpen. Als je als vernieuwer aan de slag gaat, is het handig om als basis het soort innovatie te hanteren. Op die manier bepaal je welke route je door het doolhof ‘moet’ bewandelen. De metafoor is sterk gekozen want op die manier verandert de prioriteit in de volgorde van de tussenstappen die je moet doorlopen voordat je je innovatie geslaagd kan noemen.

De idee-route. Is jouw basis een goed idee dan bewandel je de ‘ideeroute’. Airbnb is daar een goed voorbeeld van. De oprichters stelden hun appartement tijdelijk ter beschikking in 2007 en zagen daar een verdienmodel in. Via deze route is het heel belangrijk om het idee goed te onderzoeken op haalbaarheid en veel focus aan te brengen in de plannen.

De technologieroute. Het Google X research lab wilde graag de manier veranderen waarop we met ons mobieltje omgaan. Het lab zocht een alternatief voor het constant naar schermpjes staren terwijl we over straat lopen. Het resulteerde in Google Glass dat inmiddels alweer van de markt is gehaald. Op deze route is het kiezen voor de juiste techniek natuurlijk heel belangrijk.

De klantknelpuntroute. Deze route bewandel je als je innovatieproces start met een probleem bij consumenten, iets waar je doelgroep mee worstelt. Door het onderzoeken van de manier waarop consumenten in aanraking komen met jouw bedrijf kun je deze knelpunten goed naar boven halen. Zweedse designstudenten reageerden op de wetgeving die het dragen van een helm op de fiets verplichtte. Er werd hierop een soort kraag op basis van airbagprincipes bedacht.

De noodzaakroute. Een heel goed argument om met innovatie te starten is het feit dat het bitter noodzaak is omdat de omzetten teruglopen en het verlies toeneemt. Lego overkwam dat bijvoorbeeld aan het einde van de vorige eeuw waardoor er echt iets ingrijpends moest gebeuren. De focus ging op de ouderwetse politiebureaus en brandweerkazernes en - niet geheel onbelangrijk - Lego Friends werd bedacht, Lego voor meisjes dus.

2.      Management in Singularity

Singularity omschrijven Tjeu Blommaert en Stephan van den Broek als ‘het tijdstip in de geschiedenis waarna de mens niet langer nodig zal zijn om computers en robots te programmeren en te verbeteren’. Dit kan ervoor zorgen dat mensen niet langer in staat zijn te begrijpen hoe deze techniek precies werkt. Sommige experts voorspellen dat door de ontwikkelingen van ICT, de versnelling in convergentie met andere wetenschappen en de groeiende gemeenschap van betrokken mensen dit moment al rond het jaar 2035 zal plaatsvinden.

De exponentiële groei vereist ook een ‘reset’ in management denken. Management zal in de toekomst vooral gaan over verbinden, samenwerken, creativiteit, flexibiliteit en betrokkenheid. De auteurs stellen daarom voor om de Deming-cirkel (Plan, Do, Check, Act) aan te passen aan de nieuwe werkelijkheid. Voor management in singularity komen ze uit bij ‘Connect-Respond-Trust-Accelerate’, waarbij de missie en visie van de organisatie (de why) in het hart staan.

3.      Boonstra

Boonstra is het verhaal van een eigenwijze provinciejongen die zonder diploma’s of kruiwagens de meest spraakmakende en ondernemende CEO van ons land zou worden. Cor Boonstra wist tot vijf keer toe vriend en vijand te verbazen met zijn succes: bij de SRV, bij Intradal, bij Douwe Egberts, bij Sara Lee en tot slot als hoogste baas bij Philips.

Een jaar lang voerde reclameman Manfred Bik wekelijks lange, openhartige gesprekken met Boonstra en andere betrokkenen. Dit boek is het resultaat. In een pakkende stijl beschrijft Bik Boonstra’s achtergrond, de rol van zijn vader, zijn komeetachtige loopbaan en zijn tegendraadse aanpak – op zoek naar een mogelijke verklaring voor zijn succes.

Boonstra is niet alleen een boeiend levensverhaal. Het is een reis langs oer-Hollandse merken en biedt een ongecensureerde kijk in de boardroom van grote ondernemingen. Het is daarmee ook een boek met tijdloze lessen voor iedereen die van plan is om het zelf ver te gaan schoppen.

4.      Handboek betekenisvol ondernemen

Met de opkomst van de betekeniseconomie bevinden we ons in het tijdperk waarin we de wereld willen verbeteren, zo schrijven de auteurs Kees Klomp, Stefan Wobben en Jesse Kleijer. Dit gebeurt tegen de achtergrond van de derde Industriële Revolutie die onze manier van leven en werken ingrijpend zal veranderen. In de betekeniseconomie wordt het maatschappelijk-constructieve vermogen van bedrijven commercieel bepalend. Ze doen aan C Commerce (Constructive Commerce) door thick value te creëren, wat de auteurs ‘waardigheid’ noemen.  Waardige bedrijven hebben een constructief concurrentievoordeel omdat ze benefit ofwel constructieve winst realiseren door zich maatschappelijk waardig te gedragen. Voordat een betekenisvolle ondernemer in de betekeniseconomie aan de slag gaat moet hij eerst zichzelf goed leren kennen. Vervolgens dient hij een maatschappelijk probleem te vinden dat aansluit bij zijn roeping (purpose). Hij initieert zijn bedrijf door een vakgebied aan te wijzen, partners uit te zoeken, geld te regelen en een rechtsvorm te kiezen. Zijn imperatief is om vast te stellen waar het bedrijf voor staat, wie de klanten zijn en een markt te kiezen. Vervolgens formuleert hij zijn constructief-commerciële idee en committeert hij zich aan een concreet maatschappelijk doel.  Aansluitend kan de betekenisvolle ondernemer zijn bedrijf gaan uitdragen via een betekenisvol merk.

Merkmanagement is in essentie perceptiemanagement. Mensen willen iets van de oprichter herkennen in het merk. Ze willen ook een verhaal horen over de totstandkoming van het product, of uitleg krijgen over wat het merk wil bereiken. Betekenismarketing is primair gericht op het verbeteren van de wereld en wil dat bereiken door een verandering te realiseren in het leven van klanten. Deze vorm van marketing staat ten dienste van het algemene belang en het grotere, maatschappelijke geheel. Maatschappelijke vooruitgang is het enige doel van betekenisvolle bedrijven. De marketing-P’s moeten dat bewerkstelligen: people, product, producer, promotion, price en place. De betekenisvolle ondernemer maakt jaarlijks de impact van zijn bedrijf op de maatschappij inzichtelijk in een inspirerende impactrapportage.

5.      Strategie = Executie

Organisaties staan midden in ‘het nieuwe normaal’: een snel veranderende wereld waarin ideeën uit de klassieke bedrijfskunde niet meer opgaan. Organisaties, of het nu in de profit is of in de not-for-profit, verstoren zelf of ze worden verstoord. Continuïteit is geen vanzelfsprekendheid meer. In deze tijd geldt maar één wet: strategie = executie. Een strategie die niet wordt uitgevoerd is net zo weinig waard als geen strategie. Dat is de reden dat we bij het ontwikkelen van onze plannen van het begin af aan moeten nadenken over de uitvoering. Strategie en executie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Tijdens de verkoop gaat de verbouwing gewoon door. Iedere ondernemer en manager is doordrongen van dit probleem. We moeten tegelijk aandacht hebben voor de bestaande business waar we op dit moment onze klanten blij mee maken en ons geld mee verdienen, en we moeten bezig zijn met de organisatie van morgen en overmorgen.

Welke strategische keuzes we daarbij ook maken, uiteindelijk zijn het de mensen die het moeten doen. Natuurlijk zijn het waarom, het wat en het hoe belangrijk. Maar het allerbelangrijkst is wie de strategie gaat uitvoeren. Het draait om mensen, om hun kwaliteiten en om hun betrokkenheid.

De kern van dit boek wordt gevormd door het - strategie = executie-model’: een raamwerk met vier versnellers (kiezen, initiëren, oogsten en borgen) die elk weer bestaan uit vier bouwstenen, gelijkelijk verdeeld over de harde en de zachte kanten van implementatie. Voor wie daar meteen mee aan de slag wil, bevat het boek een groot aantal factsheets, checklists en formats.


5 genomineerden voor het Managementboek van het Jaar 2017 nieuws
28 maart 2017 | Justin van Lopik

Vandaag mogen we ze bekend maken: de 5 boeken die genomineerd zijn als mogelijk Managementboek van het jaar 2017. De boeken zijn gekozen door onze jury. met daarin ing. Sonja de Bruin, Nico Jong, dr. ir. Martin Th. van Staveren, Daniëlle de Jonge en Rudy Kor. Op 18 april maakt juryvoorzitter dr. José W. Otte de winnaar bekend tijdens het Managementboekengala. De prijs wordt dit jaar voor de 15e keer uitgereikt.

Onderstaande boeken staan op alfabetische volgorde van de auteurs.

Boonstra - Manfred Bik
Dit boek is voortgekomen uit de fascinatie van de auteur voor Cor Boonstra. Boonstra gaf alle medewerking aan deze niet-biografie.

Management in Singularity - Tjeu Blommaert, Stephan van den Broek
Om de snelle verandering aan te kunnen moet het lineaire denken worden ingewisseld voor het exponentiële disruptieve denken

Handboek betekenisvol ondernemen - Kees Klomp, Stefan Wobben, Jesse Kleijer
Een handleiding om te ondernemen in de betekeniseconomie.

Strategie = Executie - Jacques Pijl
Strategie-executie moet zowel exploitatie van het bestaande businessmodel als innovatie mogelijk maken.

Het innovatiedoolhof - Gijs van Wulfen
Met dit boek zet je de juiste stappen op het juiste moment in de juiste volgorde. Zo maak je zelf innovatie simpeler.

Bekijk alle vijf de boeken in ons overzicht.

 

Voor meer informatie over de verkiezing van het Managementboek van het Jaar kunt u terecht op managementboekvanhetjaar.nl.


Jacques Pijl: ‘Innoveren is knetterhard werken’ interview
8 maart 2017 | Pierre Spaninks

Meer dan de helft van de strategische beslissingen blijft zonder resultaat. Vroeger kwamen organisaties daar misschien mee weg, tegenwoordig wordt het meteen afgestraft. In Strategie = Executie stelt Jacques Pijl een model voor om innovaties wél te laten slagen. ‘Strategie is maar twintig procent van het werk, executie tachtig.’

‘Ik ben geen routineuze managementgoeroe zoals de lezer zich die misschien voorstelt,’ is het eerste wat Jacques Pijl zegt als ik bij hem aanschuif voor dit gesprek. Bij alle aandacht voor zijn nieuwe boek voelt hij zich niet echt op zijn gemak. ‘Bovendien: ik ben nogal reflectief van aard. Ik kan best morgen denken: ik heb die vraag wel zus of zo beantwoord, maar eigenlijk ligt het toch net wat genuanceerder...’ Waarom hij het dan toch doet, boeken schrijven en verhalen houden? Daar windt hij geen doekjes om: ‘Thought Leadership wordt steeds belangrijker. Dit is voor mij een middel om mijn bedrijf te positioneren en om het specialisme van mijn bedrijf te claimen: strategie-executie.’

Dat bedrijf, dat is Turner, een nicheplayer in de managementconsulting. Pijl (1968) is daar eigenaar en directeur van. Oorspronkelijk is hij opgeleid tot maritiem officier, aan de Hogere Zeevaartschool Amsterdam. Twee jaar na zijn afstuderen daar meldde hij zich al aan de poort van Nyenrode, voor een universitaire studie bedrijfskunde. Dat paste beter.

Sindsdien werkt Pijl met toonaangevende organisaties aan het oplossen van kritieke vraagstukken rond strategie-executie en innovatie. Met zijn vorige boek, Het nieuwe normaal (2014), probeerde hij zijn doelgroep te doordringen van het besef dat we in een nieuwe tijd leven en dat daarin klassieke bedrijfskundige inzichten steeds minder voldoen. Nu, in Strategie = Executie, ontwikkelt hij een denkraam en een instrumentarium die volgens hem wel bij die nieuwe tijd passen.

IJsschots

‘Organisaties zijn altijd al slecht geweest in het realiseren van wat ze zich voornemen. Meer dan de helft van de strategische beslissingen blijft zonder resultaat. Vroeger kwam je daar misschien mee weg, tegenwoordig wordt zulk falen steeds sneller en steeds harder afgestraft.’ Hij merkt het dagelijks. ‘Bestuurders en managers zien dat ze kansen op winst laten liggen en dat ze meer kosten maken dan nodig is. Ze maken allerlei plannen om daar wat aan te doen, en vervolgens krijgen ze het niet voor elkaar.’

Neem de media, waar al twee decennia zowel de aantallen abonnementen teruglopen als de verkoop van advertenties, zonder dat er een afdoend antwoord op komt. Hoe kan zo’n alom onderkend probleem alsmaar blijven voortbestaan? Eensdeels is dat de vloek van de geleidelijkheid. ‘De inkomsten blijven teruglopen maar ze zijn nog niet nul, dus de ijsschots waar de mediabedrijven op staan is nog niet helemaal gesmolten.’ Anderdeels : innovatie is geen gebraden haantje dat komt binnenvliegen. ‘Innoveren is ingewikkeld, en nog knetterhard werken ook.’

Mediabestuurders - om maar even bij dat voorbeeld te blijven - zijn er heus wel van doordrongen dat ze nieuwe digitale inkomstenstromen moeten genereren, weet Pijl. Maar de strategieën die ze daarvoor bedenken, komen niet vanzelf van de grond. ‘Je bereikt pas wat als je ook goed wordt in de executie. Gerichte experimenten doen, daarvan leren, en dan opschalen wat werkt. Daar moet je je tijd en je geld op inzetten, daar moet je op sturen.’

Als het probleem van falende executie steeds ernstiger is geworden en steeds urgenter, hoe kan het dan dat er niet allang iets aan is gedaan? ‘We hebben te lang geleefd in een sfeer van laat duizend bloemen bloeien. Je organisatie wordt niet vanzelf innovatief als je je medewerkers maar vrijheid geeft. Ik geef niks om het idee dat je een interne startup-cultuur moet ontwikkelen. Te vaak blijft dat bij mooie praatjes. We moeten het hele begrip innovatie demystificeren.’

Monnikenwerk

Vandaar dat Pijl heel blij was De Lean Startup van Eric Ries, dat stap voor stap het monnikenwerk laat zien dat nodig is om iets nieuws überhaupt van de grond te laten komen. ‘Executie is een proces net zoals marketing een proces is, of service. Resultaten komen niet uit de lucht vallen. Neem alleen al het creëren van eigenaarschap. Cruciaal toch, voor iedere verandering? Daar moet je met elkaar een methode voor hebben en een taal. Zodat je niet langs elkaar heen praat en langs elkaar heen werkt.’

Die methode en die taal, dat is waar Strategie = Executie over gaat. Pijl identificeert om te beginnen zes succesfactoren voor strategie-executie. ‘Maak onderscheid tussen de verschillende typen van verandering, en doe ze allemaal. Laat je niet verleiden tot eenzijdigheid. Verstoor of word verstoord. Digitale innovatie is geen keuze. Maak van strategie-executie je taak nummer een. En vooral: kies in tijdsbesteding voor 20% strategie en 80% executie.’

Vervolgens zet Pijl zijn strategie = executie-model uiteen. Het is een raamwerk met vier versnellers (kiezen, initiëren, oogsten en borgen) die elk weer bestaan uit vier bouwstenen, gelijkelijk verdeeld over de harde en de zachte kanten van implementatie. Om het de lezer (of liever: gebruiker) nog makkelijker te maken om de hand aan de ploeg te slaan, heeft hij in zijn boek ook nog eens een groot aantal factsheets, checklists en formats opgenomen.

Hygiëne-factoren

Het idee is even wennen, voor een bestuurder misschien meer dan voor een manager, dat je maar 20% van je middelen en tijd aan strategie zou moeten besteden en 80% aan executie. Als je bij strategie alleen denkt aan een mooi idee verzinnen, allez. Maar hoorde bij strategievorming niet ook dat je je er eerst van overtuigt dat binnen de organisatie is voldaan aan de noodzakelijke voorwaarden voor implementatie? Zo lang je dat niet voor elkaar hebt, hoef je er niet eens aan beginnen. Met andere woorden: wat je in de fase van strategie-ontwikkeling investeert, oogst je toch in de fase van executie?

‘Fair enough’, reageert Pijl. ‘Ik zeg ook niet dat strategie niet meer belangrijk is. Ik zeg alleen dat je er veel minder lang over moet zien te doen en dat je meer aandacht moet besteden aan executie. Als je het hoofdstuk leest over kiezen, de eerste versneller, dan zie je dat we daarin ook hele praktische analyses hebben opgenomen. Met name om vast te stellen of de organisatie over de capabilities beschikt om de executie tot een goed einde te brengen. Veel waardering voor Simon Sinek, maar versta hem niet verkeerd: dat boek van hem heet Begin met het Waarom, en niet Stop na het Waarom.’

‘Uiteindelijk komt het aan op het hoe. Dát is strategisch. Anders heb je alleen maar een gloedvol betoog liggen over je ambitie. Daarna moet je heel snel toe naar de confrontatie met de capabilities, met het executie-vermogen. En je hebt gelijk, daarbij stel je je inderdaad de vraag of je in je organisaties de kennis en de vaardigheden beschikbaar hebt om projecten goed te managen, ook grote projecten, en vaak meerdere naast elkaar. Als je dat soort hygiëne-factoren niet op orde hebt, ga je daar eerst wat aan doen en dan kom je later nog maar eens terug met je mooie ambities.’

Januskop

Om tijdig voldoende te kunnen innoveren, moeten organisaties volgens Pijl een januskop hebben, zodat ze twee kanten tegelijk op kunnen kijken. Hij schetst het geroutineerd in het schrift dat hij voortdurend onder handbereik heeft, met een ouderwetse vulpen. ‘Aan de ene kant van de januskop wordt het bestaande businessmodel geëxploiteerd door het te runnen en te verbeteren en te vernieuwen. Aan de andere kant moeten organisaties fundamentele innovatie apart organiseren. Want daarvoor heb je een andere versnelling nodig. Dat moet je onderbrengen in een eigen team, met een ruim mandaat, op een eigen locatie. Wellicht zelfs onder een eigen merk. Alleen dan kun je grensverleggend innoveren. Let wel: ik zeg niet dat de gevestigde organisatie niet met fundamentele innovatie-ideeën mag komen. Je moet je daar alleen niet volledig afhankelijk van maken.

Met Strategie = Executie zegt Pijl vooral bestuurders en managers praktische inzichten te willen aanreiken waar zij morgen mee aan de slag kunnen. Dat het wel heel veel inzichten tegelijk zijn geworden, realiseert hij zich ook. Waar te beginnen? ‘Het belangrijkste voor de lezer lijkt me om overzicht te krijgen,’ zegt hij. ‘Zie dat je die zes succesfactoren tussen de oren krijgt, en het model met die vier versnellers en die zestien bouwstenen. Dan kun je vervolgens naar behoefte door het boek en door de aanpak heen navigeren.’

‘Net zomin als uit de klassieke bedrijfskunde kun je uit het strategie = executie model naar believen shoppen. Maar het is uiteindelijk wel aan jou om te beslissen waar jij in een gegeven situatie het best je tijd aan kunt besteden en wanneer je wat moet doen,’ besluit Jacques Pijl. ‘Als je daarbij inspiratie kunt putten uit de casussen, de innovaties en de nieuwe businessmodellen en als je daarna aan de slag kunt met de praktische voor project- en programmamanagement, dan ben ik in mijn missie geslaagd.’ Wat toch nog best overtuigend klinkt, voor iemand die vooraf heeft gezegd zich niet op zijn gemak te voelen bij alle aandacht voor zijn boek.


De lange mars column
6 maart 2017 | Pierre Pieterse

Vorig jaar stond het best verkochte managementboek, Waar een wiel is, is een weg van Jaap Bressers, niet in de longlist waaruit het Managementboek van het Jaar wordt gekozen. Dit jaar wel: Maak ze gek! van Aartjan van Erkel, maar een managementboek kun je deze ‘checklist online marketing’ natuurlijk niet noemen. De eerste ‘echte’ managementboeken die ook in de longlist staan, vinden we op plek acht en negen. Achtereenvolgens zijn dat Kiezen voor winst van Stefan Stremersch en Agile Managen van Mike Hoogveld. Wat mij betreft twee kanshebbers, want ‘agile’ was toch wel het thema van 2016, en kiezen voor winst, ja, wie doet dat niet?

Maar er zijn natuurlijk meer kanshebbers. In principe ruim vijftig, de longlist dus, maar ik beperk me hier even tot de boeken die mij op de een of andere manier zijn opgevallen. Zoals Gamechangers van het auteurscollectief Ad van den Oord, Arjen van Witteloostuijn, Arjan van den Born, en Pim van Klink. Hoe weten nieuwkomers een markt naar hun hand te zetten, zo vragen zij zich af. Dat kan door ‘disruptie’ oftewel het spel veranderen, de meest radicale vorm, of door frontale aanvallen door de regels van het spel te veranderen, de meest bedreigende vorm. Hoe bedreigend kun je opmaken uit de stemming in menig boardroom. ‘Grote onrust, soms paniek. Ze weten dat ze wat moeten doen, dat ze moeten veranderen. Maar ze weten niet wat en hoe.’ Dixit van Witteloostuyn.

Van geheel ander kaliber is Strategie = Executie van Jacques Pijl. Een klassiek onderwerp met een ander accent. In een zin: strategie is maar twintig procent van het werk, executie tachtig. Maar in de praktijk doet men het omgekeerde. En daarom mislukken innovaties, daarom worden winstkansen bij voorbaat gemist. Pijl heeft naar eigen zeggen vooral een hands-on doe-boek willen schrijven, met een eigentijds denkraam en instrumentarium. Verderop in dit nummer legt Pijl het zelf nog eens dunnetjes uit.

Naast strategie kijk ik ook altijd met een extra schuin oog naar boeken over leiderschap. In dat genre viel Boonstra meteen op, de niet-biografie (het is een verhaal verpakt in negentien lessen) van Cor Boonstra van Manfred Bik. Jan Timmer heeft zich later wel eens laten ontvallen dat het aanstellen van Boonstra de grootste fout uit zijn carrière is geweest. Vermoedelijk omdat Boonstra zich niets gelegen liet liggen aan de geschiedenis van Philips. Zijn aanpak: ‘Eenvoudig, eenduidig, geen dubbele agenda, een rotsvast geloof in eigen kunnen,’ aldus Bik. ‘Boonstra was alleen geïnteresseerd in het creëren van een omgeving waarin de prestatie maatgevend was. ‘De rest is bullshit.’ Steve Jobs of Jeff Bezos hadden het kunnen zeggen.

Tot slot twee boeken die me om uiteenlopende redenen zijn opgevallen. Allereerst Werken met leren veranderen onder redactie van Hanna Boersema-Vermeer & Gertjan de Groot. Een topproductie, zowel inhoudelijk maar zeker ook wat lay-out betreft. Een werkboek (bij de klassieker Leren Veranderen van Léon de Caluwé en hans Vermaak) dat die kwalificatie verre overstijgt. Daarnaast Material Matters, van Thomas Rau en Sabine Oberhuber, over het turntoo-model dat wel eens het failliet van de huidige lineaire verdienmodellen kan inluiden: je koopt niet langer een product maar een prestatie. Ik kende het niet maar het klinkt plausibel.

Het wordt spannend in april!


Jacques Pijl: ‘Strategie = Executie is een snoepwinkel voor iedere manager’ interview
6 januari 2017 | Hans van der Klis

Twee jaar na zijn succesvolle essay Het nieuwe normaal heeft Jacques Pijl een nieuw boek geschreven: Strategie = Executie. Zijn ambitie is hoog: met het in het boek uitgewerkte raamwerk wil hij bestuurders, professionals en ondernemers helpen beter te worden in strategie-executie.

Wie is Jacques Pijl?
Ik zet mij al twintig jaar met hart en ziel in voor de klanten van het organisatieadviesbureau Turner uit Leusden, als bestuurder en als organisatieadviseur. Maar hoewel ik ook Bedrijfskunde heb gestudeerd, stel ik mij nog steeds voor als een verdwaalde zeeman. Vroeger wilde ik altijd varen en na mijn middelbare school ben ik daarom naar de Hogere Zeevaartschool gegaan voor de opleiding Maritiem Officier. In de korte periode dat ik daadwerkelijk heb gevaren, heb ik autonoom leren denken en leren improviseren. Die houding komt mij nog altijd van pas als ik voor en met mijn opdrachtgevers lastige puzzels moet kraken. Dat is namelijk wat ik elke dag doe: vraagstukken oplossen binnen organisaties, het liefst vraagstukken waar anderen al hun tanden op hebben stukgebeten en die echt moeten slagen. Ik heb ondervonden dat ik het best tot mijn recht kom als ik mij bezig houd met moeilijke keuzen, met strategie-executie en het verbeteren van het rendement. Ik ben nuchter en doelgericht en werk het liefst zij aan zij met de betrokkenen bij de opdrachtgever, elke dag weer. Uiteindelijk komt het immers altijd neer op mensenwerk.

Wat is de belangrijkste les die je als adviseur hebt geleerd?
Het beeld bestaat dat veel organisaties moeite hebben met verbeteren, vernieuwen en innoveren omdat zij een gebrek aan ideeën hebben. Daar ben ik het totaal niet mee eens. Ideeën genoeg. De vraagstukken die ik tegenkom, hebben vrijwel altijd te maken met een gebrek aan executiekracht: organisaties slagen er onvoldoende in hun strategie ten uitvoer te brengen.

Wat is de meest gemaakte fout of de meest voorkomende verkeerde aanname?
Veel organisaties sturen tijdens strategie-executie op de verdeling van mensen en geld. Dat is niet onterecht, maar de juiste aanwending van tijd is een veel belangrijkere succesfactor. Tijdgebruik is zo strategisch. Dat geldt voor elk initiatief, project of programma, dat we ondernemen. We hebben 80% van de tijd nodig voor de pure executie, in plaats van dat we eindeloos tijd verdoen met strategische analyse en het ontwerpen van nieuwe werkwijzen en structuren.

Wat was de noodzaak om dit boek te schrijven?
De belangrijkste motivatie was dat organisaties heel slecht zijn in iets waar ze alleen maar beter in moeten worden in de nieuwe tijd waarin we leven: strategie-executie. Steeds weer blijkt dat het grootste deel van de veranderingen niet slaagt. Maar de noodzaak tot verbeteren, vernieuwen en innoveren wordt steeds groter. We moeten dus beter worden in strategie-executie.
Een andere zwaarwegende reden is dat professionals, managers, bestuurders en ondernemers steeds meer betekenis aan hun werk willen kunnen ontlenen. Behalve bedrijfseconomische doelen streven zij ook persoonlijke en maatschappelijke doelen na. Strategie-executie wordt daardoor steeds minder vrijblijvend. Beter worden in strategie-executie is dus van belang voor de continuïteit van de organisatie, maar biedt ook prachtkansen om talenten te boeien en te binden.

Waarom moeten bestuurders, managers en professionals jouw boek gaan lezen?
Het unieke van Strategie = Executie zit in de combinatie van een gedegen analytische en academische benadering met talloze casestudies en tientallen interviews uit het hart van de weerbarstige praktijk. We hebben na afronding van het onderzoek het manuscript van de publicatie ter toetsing vrij breed uitgezet, onder bijna dertig bestuurders en professionals. Zij hebben ons verteld dat deze combinatie van fundamenteel onderzoek én de praktische benadering de grote kracht van Strategie = Executie is. Dat stemt mij trots. Ik heb deze publicatie bedoeld als een snoepwinkel voor elke bestuurder, professional en ondernemer die morgen weer grote verantwoordelijkheden in strategie-executie en innovatie voor zich heeft. Uit de reacties op onze bevindingen durf ik inmiddels wel te zeggen dat ons onderzoek goud heeft opgeleverd.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden