Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Maikel Batelaan: ‘Waar vertrouwen bestaat, hoef je geen spelletjes te spelen’ interview
27 augustus 2021 | Pierre Spaninks

Taaie problemen oplossen in een organisatie kan alleen als er tenminste een begin van vertrouwen is. Maar als het daaraan ontbreekt, hoe bouw je het dan alsnog op? In dialoog, betogen Maikel Batelaan en zijn collega’s van De Transformatiegroep in Waarom zou ik je moeten vertrouwen? ‘Een dialoog waarin je elkaars menselijkheid ontdekt en elkaar leert waarderen.’

 

Een boek over vertrouwen, waarom over dat onderwerp en waarom nu?
Vertrouwen is een essentiële stap om tot dialoog te komen. Je ziet in organisaties vaak problemen die maar niet weggaan. Op een gegeven moment komt er dan een manager langs die het machtswoord spreekt en zegt: ‘Nu moet het afgelopen zijn, ik hak de knoop door, dit is de beslissing.’ Dat helpt misschien even, maar nooit voor lang. Het taaie probleem komt altijd weer terug. Wij hebben in onze praktijk gemerkt dat de enige manier om er echt uit te komen is om een open dialoog te organiseren met alle mensen die bij het probleem betrokken zijn en waarbij de olifant in de kamer wordt benoemd. Maar dat kan alleen maar als er een begin van vertrouwen is of als die mensen vertrouwen kunnen opbouwen, zodat ze met elkaar het gesprek aan kunnen. Dat is het begin van het oplossen van een taai probleem.

En waarom is dat thema van vertrouwen juist nu actueel?
Nou kijk: de hiërarchie waarin vroeger taaie problemen in elk geval werden aangepakt - al was het misschien op de verkeerde manier - die hiërarchie zien we in bedrijven steeds minder. We willen een steeds plattere organisatie. De baas is geen baas meer maar coach. Allemaal leuk en aardig, maar als er vervolgens om de taaie problemen heen wordt gedraaid dan kom je niet verder, dan moet je een andere aanpak vinden. Daar moet je dus vaardig in worden, en dit boekje helpt daar hopelijk bij.

Is dat opbouwen van vertrouwen ook een van de zwaartepunten in het werk van De Transformatiegroep?
Ja, op allerlei verschillende manieren. Los van: ‘We hebben een knallend probleem, er staat een olifant in de kamer’ kan de situatie ook zijn dat er een nieuw managementteam komt: ‘Laten we nou niet meteen in de inhoudelijke discussie gaan voeren wat voor ambities we allemaal hebben, maar laten we nou eens gewoon beginnen met het creëren van een basis van vertrouwen.’ Daar werken wij vaak aan mee. Ook bijvoorbeeld in de dialoog tussen de generaties. We zien nu een generatie van zeg maar mensen rond de dertig die visie hebben, plannen, enthousiasme om de organisatie verder te brengen. In een hiërarchische organisatie kwamen die als jonge professionals binnen en moesten ze een bepaalde leerschool doorlopen voordat ze na tien jaar met de grote jongens mee mochten doen. In dat model gelooft niemand meer. Nu accepteren jongeren niet meer dat ze op hun beurt moeten wachten, dan haken ze af. Wij helpen om het vertrouwen tussen de generaties op te bouwen, zodat de discussie over inhoudelijke onderwerpen wordt gefaciliteerd.

Jullie hebben voor je boek met heel veel bestuurders en managers gesproken. Die brengen allemaal hun eigen ervaring mee en hun eigen visie. Wat is daarin voor jou de rode draad?
Een van de centrale thema’s vind ik in elk geval dat mensen het prettig vinden om te werken in een omgeving waarin vertrouwen bestaat.  Daar voelen ze zich fijn bij, daarin kunnen ze effectief zijn. In de verhalen over de meer traditionele organisaties is werken in een sfeer van vertrouwen nog niet vanzelfsprekend. In een hiërarchie heerst toch vaak een politiek klimaat: ‘Wie staat het sterkst, wat vertel ik wel, wat vertel ik niet? Laat ik mijn kwetsbaarheid zien door hulp te vragen of stel ik me ongenaakbaar op en doe ik alsof ik mijn zaakjes allemaal voor elkaar heb?’ In organisaties waar vertrouwen bestaat, hoef je geen politieke spelletjes te spelen. Een ander opvallend punt vind ik dat je met het vertrouwen ook de kwaliteit van de beslissingen ziet toenemen, doordat alle perspectieven op tafel komen. Dan ontstaan er doorbraken, in plaats van dat taaie problemen de organisatie blijven plagen.

Een van jullie aanbevelingen is dat mensen die met elkaar moeten samenwerken elkaar ook als mens beter moeten leren kennen. Meer belangstelling voor elkaar aan de dag leggen, elkaar leren waarderen. Maar kan het niet ook wel eens beter zijn om maar niet te veel van elkaar te weten en het gewoon functioneel te houden?
Als je een hele simpele werkrelatie hebt waarbij de een iets moet doen waar dan de ander mee verder gaat, volgens vaste paden, dan hoef je elkaar niet te kennen. Maar in de complexiteit van vandaag is dat een illusie. Wat is de waarde van elkaar leren kennen? Dat is dat je ook elkaars menselijkheid ziet, dat je niet alleen de functionaris ziet maar ook de persoon, dat je daarin dingen ontdekt die je waardeert. Misschien zie je dan ook wel dingen die je wat minder fijn vindt, maar het is nog altijd prettiger om dat op tijd te weten van iemand dan om er pas achter te komen op het moment dat er een probleem is. Dus in de meeste gevallen leidt elkaar leren kennen en elkaar leren waarderen tot meer verbinding, tot meer geduld met elkaar, tot elkaar meer gunnen. Zonder elkaar echt te ontmoeten is het enorm moeilijk om vertrouwen op te bouwen. Dat is waar het mee begint.

Nu gaat jullie boek met name over vertrouwen op het werk. Is dat eigenlijk anders dan wanneer je naar ons privéleven zou kijken?
Ja, dat denk ik wel. Wij zeggen niet dat je in een werksituatie onvoorwaardelijk vertrouwen in elkaar moet hebben. Dat zou wel erg ver gaan. Je hebt vertrouwen dat de ander doet wat hij zou moeten doen. Dat is een functioneel soort vertrouwen. Belangrijk, maar het beperkt zich tot wat je samen gaat doen. Theoretisch zou het zo kunnen zijn dat je zegt: ‘Ik zou met deze persoon wel project A aandurven, maar bij project B zou ik het nog niet weten.’ In een familiesituatie is vertrouwen eerder onvoorwaardelijk. Ook al doet je partner of je kind iets wat niet door de beugel kan, daarom laat je elkaar nog niet vallen. Dus dat is wel een verschil. Soms komt het ook in werksituaties voor dat mensen onvoorwaardelijk vertrouwen in elkaar hebben, maar eigenlijk ben je dan ook vrienden geworden. Voor het werk is dat niet nodig.

Onderling vertrouwen lijkt me ook nodig als je, zoals jullie drieën, samen een boek schrijft. Hebben jullie daarvoor nog wat gehad aan je eigen tips?
Derk, Joost en ik werken al tien jaar samen binnen De Transformatiegroep, dus dat vertrouwen is er. Wat wij wel doen in ons team - niet met zijn drieën maar met alle tien - is dat we proberen het vertrouwen te onderhouden. Doordat we, als we zo eens in de maand bij elkaar zitten, steeds weer even teruggaan naar de basis. Dan vragen we aan de ander: ‘Hoe gaat het nu eigenlijk met jou, als persoon?’ Door zulk regelmatig onderhoud blijft onze werkrelatie gezond.


Waarom zou ik je moeten vertrouwen? preview
13 juli 2021 | Maikel Batelaan

Aan de hand van persoonlijke ervaringen in het hart van een groot aantal vooraanstaande organisaties laten de auteurs van Waarom zou ik je moeten vertrouwen? zien wat vertrouwen in een zakelijke context nu werkelijk waard is.

Het zou naïef zijn om te veronderstellen dat onvoorwaardelijk vertrouwen in een zakelijke context vaak voorkomt. Maar wat nodig is om taaie problemen op te lossen is minimaal dat we er van uit kunnen gaan dat de ander zal doen wat we van hem of haar mogen verwachten. Iemand kan je iets beloven, maar dat roept de vraag op of hij het ook gaat doen. Gaat hij niet door de knieën als er tegendruk is? Zal hij niet ja zeggen, maar nee doen? Wat we willen zien is dat iemand doet wat hij belooft. Pas dan kunnen we hem vertrouwen. Maar als we al in een situatie zitten waarin het vertrouwen ontbreekt, dan steekt meestal niemand zijn nek uit.

Voor vertrouwen zijn drie bouwstenen noodzakelijk: verbinding, transparantie en consistentie.

Vertrouwen opbouwen gaat via verbinding: het aangaan van persoonlijke relaties met elkaar die verder gaan dan het functionele niveau dat strikt vereist is voor de werksituatie.

Het de tijd nemen om elkaar echt te leren kennen is geen sterk punt in onze (bedrijfs-) cultuur. Nederlanders zijn nogal transactiegericht. We komen snel ter zake. In de meeste andere culturen is het smeden van een relatie de eerste prioriteit. Als die eenmaal tot stand aan het komen is wordt er over zaken gepraat.

Een voorwaarde voor verbinding is dat we interesse hebben in de ander, in zijn lief en leed. Op zoek gaan naar de gemeenschappelijkheden die de verbinding kunnen versterken. Je oordeel opschorten en jezelf openstellen voor de ander is verfrissend en vaak levert het verrassende gesprekken op met mensen die een heel andere achtergrond hebben en een levensverhaal waardoor je ze anders gaat zien en waarderen. Door de ander te begrijpen ga je soms ook meer van jezelf begrijpen.

Als vertrouwen gebaseerd is op verwachtingen, dan moeten we die verwachtingen managen. De enige duurzame manier om dat te doen is transparant zijn. Dat betekent: Ik zeg wat ik doe en ik doe wat ik zeg. Als ik tijdig aankondig wat ik ga doen, veroorzaak ik nooit verrassingen. Als ik doe wat ik aankondig ziet mijn omgeving dat ik, als ik iets aankondig, het ook waarmaak. Dit schept vertrouwen.
Transparant zijn leidt tot redelijke verwachtingen over wat we gaan doen.

Consistent zijn betekent vasthouden aan een visie, aan een voorspelbare koers. Veel mensen, zeker ondernemers pur sang, zijn opportunistisch. Ze zien overal kansen en laten zich niet graag beperken in het najagen van deze kansen. Dat kan er soms toe leiden dat ze afgesproken beleid doorkruisen, het niet zo nauw nemen met eerder gemaakte afspraken en dat ze hun omgeving verrassen met hun bokkensprongen. Dat maakt het soms moeilijk voor die omgeving om dergelijke mensen te vertrouwen.

Het is gek dat als vertrouwen zo belangrijk is, we zo weinig opleiding en training krijgen om vertrouwen te creëren. Terwijl dat wel degelijk kan.

Ten opzichte van de situaties dat er òf vertrouwen bestaat òf het vertrouwen vrijwel onherstelbaar is beschadigd, is er het meest te winnen in een situatie waarin het vertrouwen onderontwikkeld is. We hebben geen reden om elkaar niet te vertrouwen, maar we hebben er nooit in geïnvesteerd. Als de leiding het durft een omgeving van vertrouwen te creëren, dan zal de dialoog op een dieper niveau gevoerd worden. De perspectieven van alle teamleden zullen op tafel komen en daarmee wordt de kans op een verrassende en effectievere uitkomst groter. Een team dat zo functioneert ervaart een groeiende synergie en verbinding. De collectieve intelligentie van het team kan volledig worden ingezet. Lid zijn van zo'n team is soms een levens-veranderende ervaring waar later op terug wordt gekeken als de mooiste tijd uit iemands carrière.

Maikel Batelaan groeide op in management consultancy en werd medeoprichter en -bestuurder van een innovatief, duurzaam bedrijf. Zijn focus ligt op innovatie en ondernemerschap. Hij is een van de auteurs van Waarom zou ik je moeten vertrouwen?

Maikel Batelaan, Derk Egeler, Joost Manassen
Waarom zou ik je moeten vertrouwen?

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden