Strategische Personalplanung in multinationalen Unternehmungen

I. Einführung in die Untersuchung.- A. Ungelöste Probleme der Planung in multinationalen Unternehmungen.- B. Zur Vorgehensweise bei der Problemlösung.- II. Grundlagen der strategischen Personalplanung in multinationalen Unternehmungen.- A. Die multinationale Unternehmung und ihre Umwelt.- 1. Der Begriff der multinationalen Unternehmung.- 2. Die Umwelt der multinationalen Unternehmung.- a) Die Erfassung der Umweltsituation.- b) Situationsbestimmende Faktoren der externen Umwelt.- B. Bausteine der Integration von strategischer Planung und Personalplanung.- 1. Die Planung.- a) Die Begriffe der Planung und des Planungssystems.- b) Ziele und Effizienzkriterien der Planung.- 2. Die Personalplanung.- a) Der Begriff der Personalplanung.- b) Spezielle Funktionen und Objekte der Personalplanung.- c) Das Personalplanungssystem und seine Umwelt.- 3. Die strategische Planung.- a) Der Begriff der strategischen Planung.- b) Spezielle Funktionen und Objekte der strategischen Planung, dargestellt anhand eines Phasenmodells der Portfolio-Methode.- (1) Der Zusammenhang zwischen Funktionen und Methoden der strategischen Planung.- (2) Funktionen und Objekte der strategischen Zielanalyse.- (3) Funktionen und Objekte der strategischen Problemanalyse.- (4) Funktionen und Objekte der strategischen Alternativenanalyse.- (5) Die strategische Wahl und die Strategieimplementierung.- (6) Zur Kritik an der Portfolio-Methode.- c) Das strategische Planungssystem und seine Umwelt.- III. Ein Modell der strategischen Personalplanung.- A. Der Begriff der strategischen Personalplanung.- 1. Die Verwendung des Begriffs der strategischen Personalplanung in der betriebswirtschaftlichen Literatur.- 2. Die Auswahl einer Definition der strategischen Personalplanung.- B. Spezielle Funktionen und Objekte der strategischen Personalplanung.- 1. Grundsatzfragen der Integration von Personalplanung und strategischer Portfolio-Planung.- 2. Funktionen der Zielanalyse.- a) Die Umwandlung originärer Sozialziele in strategische Planziele.- b) Die Bildung sozialer Erfolgsmaßstäbe.- 3. Funktionen der Problemanalyse.- a) Die Unternehmungsanalyse.- (1) Die Segmentierung des internen Arbeitsmarktes.- (2) Die Identifizierung personeller Erfolgspotentiale auf dem internen Arbeitsmarkt.- (3) Die Bestimmung strategierelevanter Eigenschaften der internen personellen Erfolgspotentiale.- b) Die Umweltanalyse.- (1) Die Identifizierung externer personeller Erfolgspotentiale.- (2) Die Bewertung externer personeller Erfolgspotentiale.- c) Die Integration von Umwelt- und Unternehmungsanalyse.- (1) Die Bewertung interner personeller Erfolgspotentiale.- (2) Die Bewertung der Flexibilität des internen Arbeitsmarktes.- d) Die Visualisierung personeller Einflüsse auf den Unternehmungserfolg.- e) Die Bewertung des sozialen Erfolges.- 4. Funktionen der Alternativenanalyse.- a) Personalpolitische Maßnahmen als Mittel der Beeinflussung von Marktattraktivität und Wettbewerbsposition.- b) Personalpolitische Maßnahmen als Mittel der Diversifikation und der Spezialisierung.- c) Die personalbezogene Bewertung von Strategiealternativen.- 5. Objekte der strategischen Personalplanung.- C. Das strategische Personalplanungssystem und seine Umwelt.- IV. Die Anwendung der strategischen Personalplanung in multinationalen Unternehmungen.- A. Die Komplexität der multinationalen Unternehmungsumwelt als externe Determinante der Planungseffizienz.- B. Die Struktur des internen Arbeitsmarktes multinationaler Unternehmungen.- 1. Zum Zusammenhang zwischen der multinationalen Unternehmungsumwelt, dem internen Arbeitsmarkt und den Objekten der strategischen Personalplanung.- 2. Die räumliche Gebundenheit des Leistungspotentials in multinationalen Unternehmungen.- a) Die Kodifizierbarkeit des Know-hows als Determinante der räumlichen Gebundenheit des Leistungspotentials.- b) Landesspezifische Umweltfaktoren als Determinanten der räumlichen Gebundenheit des Leistungspotentials.- (1) Der Zusammenhang zwischen landesspezifischen Umweltfaktoren und der Transferierbarkeit von Know-how.- (2) Determinanten der Transferierbarkeit von objektbezogenem Know-how.- (3) Determinanten der Transferierbarkeit von strukturellem Know-how.- (4) Determinanten der Transferierbarkeit von sozialem Know-how.- c) Die Beurteilung der räumlichen Gebundenheit des Leistungspotentials.- 3. Die räumliche Gebundenheit betrieblicher Teilaufgaben.- 4. Die räumliche Heterogenität betrieblicher Teilaufgaben.- a) Die räumliche Heterogenität betrieblicher Teilaufgaben als Strukturierungskriterium des internen Arbeitsmarktes.- b) Indeterminierte räumliche Heterogenität betrieblicher Teilaufgaben.- c) Determinierte räumliche Heterogenität betrieblicher Teilaufgaben.- C. Die Objekte der strategischen Personalplanung in multinationalen Unternehmungen.- 1. Soziale Zielsetzungen.- a) Mitarbeiterbezogene Sozialziele.- b) Entwicklungspolitische Ziele.- 2. Personelle Erfolgspotentiale multinationaler Unternehmungen.- a) Externe personelle Erfolgspotentiale als Determinanten der Marktattraktivität.- b) Personelle Stärken und Schwächen als Determinanten der Wettbewerbsposition.- (1) Stärken und Schwächen bei räumlicher Homogenität der betrieblichen Teilaufgaben.- (2) Stärken und Schwächen bei indeterminierter räumlicher Heterogenität der betrieblichen Teilaufgaben.- (3) Stärken und Schwächen bei determinierter räumlicher Heterogenität der betrieblichen Teilaufgaben.- d) Determinanten des sozialen Erfolges multinationaler Unternehmungen.- 3. Maßnahmen zur Deckung des strategischen Personalbedarfs in multinationalen Unternehmungen.- a) Die Erhöhung der Marktattraktivität.- b) Die Beeinflussung der Wettbewerbsposition von Strategischen Geschäftseinheiten.- (1) Potentielle Handlungsfreiräume der strategischen Personalplanung in multinationalen Unternehmungen.- (2) Die Nutzbarkeit potentieller Handlungsfreiräume in unterschiedlichen Bereichen des internen Arbeitsmarktes.- (2.1) Bereich I und II.- (2.2) Bereich III.- (2.3) Bereich IV.- (2.4) Bereich V, VI und VII.- (3) Die Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen verschiedenen internen Erfolgspotentialen.- (4) Die soziale Bewertung von Maßnahmen zur Beeinflussung der Wettbewerbsposition.- c) Die Diversifikation und die Spezialisierung.- V. Die Elemente des Subsystems der strategischen Personalplanung in multinationalen Unternehmungen.- A. Die Elemente des Subsystems der strategischen Personalplanung als interne Determinante der lanungseffizienz.- B. Die Planungsinstrumente.- 1. Der Informationsbedarf der strategischen Personalplanung.- 2. Instrumente zur Erfassung länderspezifisch geprägter Erwartungen an die Arbeitsplatzsituation.- 3. Instrumente zur Erfassung der Eigenschaften interner personeller Erfolgspotentiale.- 4. Instrumente zur Erfassung der Eigenschaften von externen Umweltfaktoren.- 5. Instrumente zur Erfassung sozialer Auswirkungen von strategischen Maßnahmen der Personalpolitik.- C. Die Planungssubjekte.- 1. Verantwortliche der strategischen Personalplanung.- 2. Träger der strategischen Personalplanung.- 3. Informatoren der strategischen Personalplanung.- VI. Fazit: Theoretische Effizienz und praktische Anwendungsbedingungen der strategischen Personalplanung in multinationalen Unternehmungen.- Zeitschriften-Abkürzungsverzeichnis.