Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Achtergrond

Uitgelegd & Uitgelicht - Deel #2 Design Thinking

In mijn vorige post schreef ik over Daan Roosegaarde en de wegenbouwdivisie van Heijmans die samen een nieuw denkkader ontwikkelden waaruit innovaties en een nieuw businessmodel voortkwamen. Wat Roosegaarde van nature doet is wat wetenschappers 'Design Thinking' noemen. In dit artikel, deel 2 uit de serie Uitgelegd & Uitgelicht, dit fascinerende - en vaak verkeerd geïnterpreteerde - onderwerp.

Robert Buisman | 4 maart 2016 | 6-8 minuten leestijd

Dat we aan het einde gekomen zijn van een tijdperk waarin de nadruk ligt op productiviteit en efficiencyverbetering mag inmiddels duidelijk zijn. Bedrijven hebben er de laatste jaren alles aan gedaan om de laatste winstverbetering uit hun (interne) waardeketen te persen. Ondanks dat het - binnen de bestaande kaders - altijd beter kan, is er ook een andere groeimogelijkheid: nieuwe speelvelden creëren (disrupters zijn hier heel goed in, maar dat terzijde). Van concurreren in bestaande markten naar het creëren van volledig nieuwe. Re-engineering maakt dan plaats voor re-defining en re-designing.

Het herontwerpen van je businessmodel is een pure must om aangesloten te blijven op de veranderingen in samenleving en economie. Niet eens zozeer technologie, maar vooral mindset is de nieuwe toolset waaraan we zullen willen werken. Overleven in een VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) valt niet mee als je er een industriële, lineaire denkmodus op nahoudt. Wie zekerheid, overzicht, eenduidigheid en voorspelbaarheid nastreeft, krijgt het behoorlijk lastig. Dat is namelijk niet meer te doen. Zelfs niet met alle big data en predictive analytics-technieken. Wie zich op onbekend terrein bevindt, zal nieuwsgierig en inventief moeten zijn.

Management voelt zich merendeels thuis bij beheersbaarheid en stabiliteit, logica en data, ze zoekt zekerheden en minimaliseert risico's. Voor wilde experimenten is bijna geen plek. Kunst en design daarentegen zijn niet rationeel maar emotioneel, ze gedijen in onzekerheid, tarten de toevalligheid, houden niet zo van planning, en aan de status quo worden vragen gesteld. Ondernemer Michiel Muller legt dit in zijn boek Ondernemen is een ABC-tje haarfijn uit. A is je startpunt en C je gewenste nieuwe einddoel. B is echter het belangrijkste tussenstation; een lab, een werkplaats, experimenteertafel waar je obstakels en mislukkingen op je pad vindt. Waar je op je plaat gaat, maar waar onzekerheid juist leidt tot ongezochte vondsten die je verder brengen. Op plekken waar iemand anders nog nooit geweest is. Onzekerheid en onvoorspelbaarheid zijn de humuslaag voor creativiteit. Voor businessmanagers klinkt dat raar (want gefocust op stabiliteit, controle en risicobeheersing), maar het is de basisconditie voor het succes van creatieven als kunstenaars, artiesten, reclamemakers en ontwerpers.

De bekende MBA-skills hoeven niet meteen overboord, maar kijken naar zogeheten MFA-skills (Master of Fine Arts) is zeker niet verkeerd. Ik zie het als een sandwichmodel waarin beide samenvloeien: het raamwerk voor Design Thinking.

'Powerful futures are rarely discovered primarily through analytics'

Eerst: wat is Design Thinking niet? Het heeft weinig te maken met mode of design in de zin van mooi ontworpen spullen voor een premium prijs. Verwacht dus geen flanerende haute couture-ontwerpers die de catwalk tijdelijk hebben ingeruild voor je boardroom. Niets van dat alles. Design Thinking is een samenhangend geheel van mindset, proces en toolkit, waarin zowel de bedrijfsmatige als de creatieve kant aan bod komen.

Mindset is het startpunt. Neem een innovatieve houding met deze drie principes:

1.     Onzekerheid en onvoorspelbaarheid werken in je voordeel.

2.    Elk obstakel is een kans voor verbetering, elke failure is een learning.

3.    Ga altijd uit van de klant. Een goed ontwerp is user centric.

Naast mindset is Design Thinking ook een proces. En dat is prettig in een bedrijfsomgeving, waar we de boel toch in de klauwen willen houden. Alles zomaar loslaten omwille van woeste creatieve uitspattingen is goed, maar alleen gedurende een vooraf helder afgebakende fase in het gehele proces! Wel zo prettig voor managers, deze wetenschap (en terecht).

Het hele proces van verkenning tot en met succesvol nieuw product, dienst of businessmodel wordt beschreven in - en dat verschilt per methode - vier of vijf fasen. Ik neem de vierfasenindeling van Darden School of Business:

1.     What is? - Hier ga je in op de specifieke situatie van de klant en diens omgeving, alle beschikbare klanteninformatie uit CRM, journey mapping en value chain analysis wordt hier inzichtelijk gemaakt. Typerend hier is dat je ook echt gevoel wilt hebben bij de klantsituatie. Dus niet alleen een rationeel beeld, maar ook dat ongrijpbare gevoel. Creatieven zullen dit zonder meer herkennen.

2.    What if? - Nadat de grond verkend is, is het de beurt om op te stijgen. Je stelt de ijzersterke vraag: Stel dat alles mogelijk is... Hier doe je een beroep op je verbeelding en creatieve vermogens. Brainstorming en conceptontwikkeling zijn in deze fase de tools die houvast bieden.

3.    What wows? - Het bedachte concept wordt getest. Niet volledig uitgewerkt, maar in dummy-vorm. NB: zoals in elke fase van het Design Thinking-proces is visualisatie ook hier een kenmerk. Er wordt een eerste prototype gebouwd om met stakeholders iets tastbaars te hebben om met elkaar over te hebben (ook in dienstverlening kan zelfs een tekening al een prototype zijn, het gaat om het beeld dat met elkaar en de klant gedeeld kan worden).

4.    What works? - Als je de klant al niet eerder had betrokken, is dit de fase waarin dat sowieso moet gebeuren. Co-creatie is uitermate krachtig, niet om de klant deelgenoot te maken van je nieuwe vinding, maar om te testen en de laatste fouten eruit te halen voordat je je innovatie lanceert. Stuk goedkoper en bovendien is elke fout weer aanleiding voor verbetering. Je kijkt overigens niet alleen of het werkt voor de klant, maar ook of het binnen je organisatie goed werkt (sommige processen of systemen zullen moeten worden aangepast).

Elke fase heeft een eigen kader waarbinnen gedivergeerd én weer geconvergeerd wordt. Daarnaast heeft elke fase specifieke tools en een deliverable die als startpunt dient voor de volgende. (NB: Co-creatie is vrijwel doorlopend een belangrijk aspect binnen de hele filosofie. Niet alleen de samenwerking met de klant, maar ook met andere stakeholders is van belang. Het zal per traject verschillen wanneer en in welke mate co-creatie aanwezig is in het gehele traject.

Waar het in feite op neerkomt

Wil je - fabrieksmatige - efficiency, dan krijg je processen en mensen die hetzelfde werken en denken. Dat werkt in 80% van de gevallen prima. Maar voor de 20% waar je iets nieuws, disruptiefs, innovatiefs en creatiefs wilt, zul je met meer diversiteit moeten komen.

Uitgelicht: Volvo en ontwerpbureau Van Eijk en Van der Lubbe

Wat Volvo gedaan heeft is bijzonder en een inspirerend voorbeeld van inspiratie in de What-if-fase. Ze betrokken designers (geen auto-ontwerpers) bij hun denkproces. Niet om de perfecte auto te ontwerpen, maar om het denkkader op te rekken. Om van daaruit tot denken aan te zetten en een visie te vormen op de toekomst van autorijden. Er zijn zoveel veranderingen dat we een streep kunnen zetten onder alles hoe een auto er nu uitziet. Want wie zegt dat een auto nog perfecter moet binnen de bestaande condities? Door het vraagstuk te re-framen (en kunstenaars en designers kunnen dat, dat is namelijk hun werk), ontstaan nieuwe denkkaders. Bekijk het filmpje maar eens!

Dit is het tweede artikel uit de serie Uitgelegd & Uitgelicht, waarin Robert Buisman Business Development behandelt vanuit het perspectief van 21st Century Skills. Zijn stelling: niet technologie, maar de vaardigheden erachter en eromheen creëren innovatie en vernieuwing. Robert Buisman is de auteur van Zakelijk succes in nieuwe tijden. Deel 1 in deze reeks vindt u hier.

Deel dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden