Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Ronald Buitenhuis | 6 juli 2011 | 7-10 minuten leestijd

Leiderschap meer dan ooit kunst van het balanceren

Leiderschap werd gedomineerd door triple C: controle, commanderen en (topdown) communiceren. Inmiddels zijn we aanbeland in de triple V leiderschapsperiode: vertrouwen, verbinden en (waarderen van) vakkennis. Uiteindelijke tenderen we naar triple R: richting geven, ruimte bieden en resultaat vragen. De leider van morgen moet dan o.a. tegendraads, betekenisvol, ondernemend, resultaatgericht en androgyn zijn. In De Leiderschapsbox geven vijftien ‘leiders’ een inspirerende en prikkelende visie op hoe dat nieuwe leiderschap er uit kan zien. ‘Op zoek naar doorwaadbare plaatsen.’

Hoe snel kan het gaan… De toch vermaarde Peter Drucker stelde in 2004 nog dat het bij leiderschap ging om ‘het formuleren van een duidelijke richting, het opstellen van actieplannen, het nemen van daadkrachtige beslissingen, het benutten van bestaande kennis, eenduidige communicatie, krachtdadige beslissingen en procatief vergaderen…’ Samensteller van De Leiderschapsbox Jaap Boonstra kan een glimlach niet onderdrukken bij het lezen van Drucker’s waarden. ‘De tijd van de onaantastbare leider - autocratisch leiderschap - de bovenbaas waar niemand in de organisatie omheen kon, is echt voorbij. Meer dan ooit draait het om inspiratie en interactie. Van triple C en triple V gaan we naar triple R. Je moet als leider wel richting geven, maar mensen vooral ook ruimte geven. En dan mag je resultaat vragen.’ Hebzucht, narcisme… klanten accepteren het volgens Boonstra niet meer. Exit dus voor leiders als Groenink en Van der Hoeven. Van Wijk (KLM) en Dick Boer (Ahold) zijn de nieuwe rolmodellen.

Trophy girls
Over die laatste zegt Boonstra: ‘Boer heeft bij Ahold in tijden van onzekerheid mensen bij elkaar gebracht en verschillen gewaardeerd. Hij is bescheiden op de achtergrond aanwezig. Hij stelt klantwaarde voorop, is sociaal, zelfbewust en omgevingsbewust. Hij kent zijn sterkten en zwakten.’ Zet dat af tegen de trophy-girl leider. Boonstra: ‘Zodra iemand een jonge vrouw neemt, een trophy girl, en nieuwe zonnebrillen en dure auto’s aanschaft… dan is er een grote kans dat iemand grote gevoelens van superioriteit en zelfbewondering te zeer heeft ontwikkeld en de balans van narcisme doorgeslagen is naar het negatieve.’ Van Wijk gaf vertrouwen en wist de sterkte van Air France te combineren met de sterkte van KLM. Bij Jan Hommen (ING) twijfelt Boonstra. ‘Die bonusdiscussie zegt vooral veel over de cultuur in de bankenwereld. Neem Bob Diamond (what’s in a name) van Barclays Bank die 7,5 miljoen pond bonus opstreek terwijl er grote jeugdwerkloosheid is in de UK. Dan heb je geen moreel besef. Hommen had ook beter moeten weten. Strauss Kahn toonde ook weinig omgevingbesef door als vertegenwoordiger van een semioverheidsinstelling in een hotel van 3.000 dollar per nacht te slapen. In de huidige tijd moet je je ego in toom kunnen houden.’

Maar is het niet zo dat in tijden van crisis, we juist behoefte hebben aan sterke leiders, aan ego’s en boegbeelden? Boonstra begrijpt de roep erom wel. Het biedt even zekerheid, maar uiteindelijk is het volgens hem niet de weg. ‘Tot op heden dacht iedereen bij een crisis: ach, het is een tijdelijke golfbeweging, met een beetje leiderschap komen we daar wel doorheen. Maar we leven nu in een periode van permanente crisis en permanente onzekerheid. Ik durf ook wel te stellen dat er een leiderschapscrisis is. Nieuwe tijden vragen om nieuw leiderschap. De vraag wat dat nieuwe leiderschap is, die staat in deze box centraal.’

Zoeken op de tast
In woorden van Boonstra: leiderschap is veel meer dan in het verleden ‘zoeken op de tast’ geworden. De ontwikkelingen gaan zo snel dat je niet meer wegkomt met het louter uitzetten van een helder toekomstbeeld en andere daarin meekrijgen. Boonstra: ‘Het is steeds meer zoeken naar doorwaadbare plaatsen. Kansen grijpen op het moment dat ze zich voordoen. Langjarig een voorspelbare richting uitzetten heeft weinig zin. Juist daarom is het essentieel dat je als leider weet wat de kracht en de identiteit van je bedrijf is. Dat biedt een solide vertrekpunt.’ We moeten dus op een fundamenteel andere manier naar leiderschap gaan kijken dan we gewend waren. Maar leiderschap wordt er daarmee niet eenvoudiger op. Volgens Boonstra wordt leiderschap meer dan ooit een ‘balanceeract’. Hij citeert Heifetz: bij leiderschap in crisistijd is het de kunst om het bestaande te waarderen en te verbeteren en geleidelijk een nieuwe toekomst te bouwen door te improviseren en te experimenteren. Zelf verwoordt hij het als volgt: ‘Gangbare vaardigheden voldoen niet langer, ook al waren ze eerder behulpzaam om succes te boeken. Het gaat om een dubbele opgave: het boeken van resultaat door excellente operaties en om het kwalificeren voor de toekomst en het ontwikkelen van nieuwe praktijken.’

Schaap met veel poten
De samensteller van de box gelooft echter niet in de het schaap met vijf poten. Boonstra pleit voor rolbewuste leiders. Mensen die met overtuiging verschillende rollen kunnen spelen. Boonstra: ‘Dus kunnen stabiliseren in chaos maar ook houvast bieden in tijden van onzekerheid. Dat is meer dan situationeel leiderschap. Daarin kijk je naar de situatie en daar pas je je leiderschap op aan. Een rolbewuste leider kan in een netwerkomgeving terughoudend zijn als een bestuurlijk leider en tegelijkertijd richtinggevend zijn naar medewerkers. Ten opzichte van aandeelhouders en klanten speelt hij weer een andere rol; een rol meer gericht op de toekomst. Het gaat bij toekomstig leiderschap om het combineren van rollen, afhankelijk van de mensen waarmee je te maken hebt en de context waarin je je begeeft. Dat is volop balanceren dus.’

Inspiratie
De Leiderschapsbox biedt handvatten om die balanceeract in de vingers te krijgen. De box moet daarbij niet gezien worden als stappenplan om leider type X te worden. Boonstra: ‘Dat was gemeengoed op MBA opleidingen. Een lijstje leiderschapskwaliteiten afvinken. Dat kon misschien toen zo omdat de wereld nog overzichtelijk was.’ De Leiderschapsbox is veel meer een, zoals Boonstra het noemt, ‘inspiratiebox’. ‘Vijftien CD’s met visies op leiderschap die leiders, dwars door de organisatie heen, kunnen helpen om nieuwe wegen in te slaan.’ Boonstra pikt er een aantal CD’s uit die als voorbeeld dienen. Zo is er de androgyne leider van Janka Stoker. Boonstra: ‘Stoker bespreekt hoe in crisistijd de roep om sterke leiders toeneemt, terwijl bekend is dat masculiene leiders meer risico nemen en hun eigen ego voorop stellen. Daarmee houd je de crisis juist in stand. Stoker zet daarom de androgyne leider centraal.’

Een leider waar tien jaar geleden nog niemand van had gehoord, is de horizontale netwerkleider. We werken steeds meer in netwerken en de vraag is hoe je dan leiderschap kunt organiseren. In de CD-reeks wordt dit type leiderschap behandeld door Annemieke Roobeek. Boonstra: ‘Leiderschap vind je echt niet alleen in de top van bedrijven. Iedereen kan een leider zijn, initiatief nemen. Netwerkleiders verrichten meerdere activiteiten en spelen meerdere rollen waarbij het vitaal houden van netwerkrelaties een van de meest essentiële taken is.’

In het hele speelveld van nieuwe leiderschapsvormen is in de box ook plaats ingeruimd voor de tegendraadse leider. René ten Bos neemt deze CD met prikkelende titel voor zijn rekening. Ten Bos zegt onder meer dat je een manager kunt benoemen, maar een leider benoem je niet. Een manager is een functionaris die de zaken regelt. Een leider ontregelt omdat hij de normen van de gemeenschap voortdurend doorbreekt en nieuwe normen stelt. Boonstra: ‘René ten Bos staat verder stil bij de vraag wanneer je regels kunt doorbreken, wat de waarde daarvan is en welke moed je daarvoor nodig hebt.’ Zelf heeft Boonstra de CD over betekenisvol leiderschap op zich genomen. Persoonlijk voelt Boonstra misschien uiteindelijk wel het meest voor de bestuurlijke leider zoals Mark van Twist die beschrijft. ‘Die bestuurlijke leider doet eigenlijk niet zo veel. Hij kiest voor een rol achter de schermen. Hij vervult geen prominente rol, toont relatief weinig daadkracht, maar is wel weer actief in netwerken. De bestuurlijke leider heeft geen haast, wacht af en het gaat ze uiteindelijk om betrokken bescheidenheid. Een goed strateeg heeft het immers nooit druk.’

Leiderschap op vijftien schijfjes
In haar CD gaat Iteke Weeda in op triple A van leiderschap: altruïsme, androgyn zijn en authenticiteit. Hans van der Loo gaat op zijn beurt in op visionaire leiderschap. Volgens hem zijn visionaire leiders dromers en doeners. Iemand die in staat is meerdere activiteiten te verrichten en meerdere rollen kan spelen waarbij het vitaal houden van netwerken centraal staat, is een horizontale netwerkleider. Annemieke Roobeek bericht erover. En zo kijkt Niels Noorderhaven naar de interculturele leider. Hij laat zien hoe bedrijven die over de grens gaan bijna altijd te maken krijgen met cultuurverschillen. Sensitiviteit voor culturen hebben is onmisbaar, luidt zijn boodschap. Wanneer mag je als leider regels doorbreken en welke moed is daarvoor nodig. Die vraagt werpt René ten Bos op in zijn CD: de tegendraadse leider. Samensteller van de box Jaap Boonstra heeft zelf gekozen voor het onderwerp de betekenisvolle leider. ‘De leider moet zijn ego in toom houden en bereid zijn dienstbaar te zijn’, stelt Jaap van Muijen in de leider als volger. En dat is weer een heel andere invalshoek dan waar Mark van Twist voor heeft gekozen: de bestuurlijke leider. Die doet eigenlijk niet zo veel. Op zoek naar meer informatie over de beteugelde leider? Erik van de Loo helpt u met die zoektocht, zoals Rudy Kor en Britta Gielen het hoofdstuk van de ondernemende leider voor hun rekening nemen. De androgyne leider van Janka Stoker (over masculien en feminien leiderschap), de resultaatgerichte leider van André de Waal en de publieke leider van Paul ’t Hart vervolmaken de inspirerende box. Waarna Deanne den Hartog afsluit met de volgers van de leider.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden