Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Hans van der Klis | 11 juni 2009 | 3-4 minuten leestijd

Het verschil tussen managen en organiseren

In zijn nieuwe boek Bij welke reorganisatie werk jij? dat hij schreef in samenwerking met Hester Heringa, betoogt Jaap Peters dat organiseren en managen twee verschillende dingen zijn. ‘Mensen vinden mij vaak een dwarskijker, maar ik vind dat mijn visie getuigt van realisme voor de dagelijkse praktijk’, zegt hij. Eind juni ligt zijn boek op de schappen, maar Management & Literatuur sprak alvast even met de auteur.

Zelfs de Dikke Van Dale is het met hem eens, stelt Jaap Peters tevreden vast: organiseren en managen zijn geen synoniemen. ‘Managen is iets voor elkaar boksen, zoals Louis van Gaal heeft gedaan met voetbalclub AZ. Hij heeft er zelf nota bene de term managen voor gebruikt. Organiseren is verschillende dingen op elkaar afstemmen. Dat is een definitie die veel dichter in de buurt komt van wat een bedrijf nodig heeft.’

Het boek vindt zijn oorsprong in de verbazing van Peters over de talloze reorganisaties die hij om zich heen ziet. ‘Ieder bedrijf, iedere organisatie lijkt wel aan het reorganiseren te zijn. Het is kennelijk een continu proces geworden. Ik ben niet tegen het doorvoeren van aanpassingen, die zijn vaak nuttig, omdat omgeving en omstandigheden natuurlijk ook veranderen. Maar het probleem zit in de manier waarop de aanpassingen worden doorgevoerd.’ Managers zijn geneigd eerst de tijd stil te zetten en alles vervolgens schoksgewijs over een andere boeg te gooien, legt Peters uit. Het idee dat deze wijze van werken functioneel is, komt uit de economie: modellen gaan uit van CP, ‘ceteris paribus’, waarbij de omstandigheden ongewijzigd blijven. Maar dat is pure onzin, vindt Peters. De tijd schrijdt voort en de omstandigheden veranderen voortdurend.

Met zijn betoog over de rol van tijd bouwt Peters voort op zijn eerdere boek Intensieve menshouderij waarin hij managers vergelijkt met tuinders uit de glastuinbouw. Door een kas om het plantje heen te bouwen, proberen tuinders de invloed van tijd uit te schakelen. Managers opereren op een vergelijkbare manier en slagen erin de productiviteit op te voeren. De focus op steeds maar meer is afkomstig uit Amerika, de bakermat van het management. ‘De managementmodellen zijn uitsluitend bedoeld om geld te verdienen. Het bedrijf zelf is handelswaar geworden in plaats van de producten die het bedrijf aflevert. De resultaten zijn goed meetbaar, maar toch gaat er bij deze werkwijze iets verloren: de kwaliteit is minder, de creativiteit wordt teniet gedaan. Het is als het verschil tussen ArenA en Gelredome, de twee overdekte voetbalstadions. In de ArenA hebben ze ook geprobeerd de factor tijd uit te schakelen, maar daar zitten ze nu opgescheept met een beroerde grasmat. In het Gelredome beseften ze dat contact met de buitenwereld van levensbelang was. Zij kunnen de grasmat naar buiten rijden, waardoor er nooit iets aan de hand is met het gras.’

Peters schreef het boek in samenwerking met Hester Heringa, een juriste die eveneens werkzaam is bij organisatieontwikkelingbureau DeLimes. Zelf was hij verantwoordelijk voor het basisidee, Heringa hield de rode draad in de gaten. Peters is tevreden over het resultaat: ‘Ik denk dat dit boek veel completer is dan ‘Intensieve menshouderij’. Dat was een zoektocht opgebouwd rond één metafoor. Dit boek ziet er door de illustraties niet alleen veel beter uit, het is ook inhoudelijk allesomvattender. En dankzij Hester is het tamelijk genuanceerd. We nemen meer tijd om onze ideeën over organiseren toe te lichten. Daardoor is het goed leesbaar. Zelf heb ik de neiging redelijk zwart-wit te denken. Mensen vinden mij een dwarskijker. Maar ik vind juist dat mijn visie getuigt van realisme. Vorig jaar januari ben ik op een symposium nog weg gejouwd toen ik het Rijnlands Model verdedigde. Ik denk niet dat dat nu nog een keer zal gebeuren. Door de kredietcrisis zijn mensen veel meer bereid te luisteren. Als zelfs Jack Welch (ex-GE) en Jeroen van der Veer (Shell) erkennen dat de topmanagers fouten hebben gemaakt, wie zou het dan nog durven ontkennen?’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden