Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Veronique Kilian

‘Zelforganisatie vraagt krachtig en kwetsbaar leiderschap’

Zelfsturing lijkt in de organisatiekunde zoiets als de Heilige Graal. Er worden wonderen van verwacht maar het beoogde doel wordt zelden gehaald. Met onnodig veel verandercynisme als gevolg. Zelfsturing – of beter: zelforganisatie – is echter wel degelijk mogelijk, mits de juiste stappen worden gezet. Misschien wel de belangrijkste voorwaarde is adequaat leiderschap. Daarover schrijft Veronique Kilian in haar boek 'Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox?'

Bert Peene | Mirjam van der Linden | 16 februari 2022 | 7-11 minuten leestijd

Zelforganisatie is al jaren een diep gekoesterde wens in heel wat organisaties. Soms noemen ze het een PLG (professionele leergemeenschap), soms een zelfsturend team. Maar in hoeverre komt zelforganisatie in de BV Nederland ook echt van de grond?

Dat hangt van een aantal factoren af. De bestuurder, eigenaar of directeur moet er bijvoorbeeld echt achter staan, het aandurven en voldoende verbindende inspiratiekracht en visionaire stuurkracht hebben. Ik heb gezocht naar inspirerende voorbeelden van mensen die hebben laten zien dat het kan. Die vind je in mijn boek terug. Verder is het zeker een grote worsteling om zelforganisatie renderend te krijgen in het woud van regels dat Nederland heeft. Voldoende inspiratie betekent overigens niet dat zo’n bestuurder heel enthousiast op een zeepkist een verhaal aan het verkondigen is. Het betekent dat de inspiratiekracht daadwerkelijk wordt gevoeld en ervaren in de organisatie. In hoeverre deze er is, merk ik bijvoorbeeld aan reacties op mijn LinkedIn-posts: mensen die ik niet ken en me laten weten dat een directeur of eigenaar een inspirerende indruk heeft gemaakt.

In hoeverre is het eigenlijk relevant onderscheid te maken tussen zelforganisatie en zelfsturing?

Het onderscheid dat ik in mijn boek heb gemaakt is dat zelfsturing iets van het individu is. Dat betekent dat jij zelf invloed kan uitoefenen op jouw eigen gedrag. Het vraagt om zelfreflectie en actieve sturing aan jezelf om effectief gedrag te ontwikkelen. Zelforganisatie is iets van het team en de organisatie. Dat vraagt dusdanige balans en beweging in het team dat er flow ontstaat. Een flow die ondersteund wordt en gefaciliteerd door de organisatie. Als het goed is, wordt zelfsturing een gelukmaker. Zelfsturing wordt gedreven door onze drang naar creativiteit, persoonlijke groei en zelfontplooiing. Er is sprake van zelfsturing als we ervoor kiezen een langetermijndoel te stellen en hier regelmatig vanuit vrijheid aan te werken. Voor zelfsturing doen we een beroep op het gedeelte van de hersenen dat we de prefrontale cortex noemen en waar ik naar verwijs als de Higher Brain, zoals beschreven in mijn tweede boek over werkgeluk. Dit deel van het brein is bijzonder belangrijk als je werkt in een omgeving waar minder routine is en meer creativiteit gevraagd wordt. Werken in een zelforganiserend team betekent dat er heel veel creatieve ruimte ontstaat. In deze ruimte is er minder houvast, meer onzekerheid en minder bevestiging. Daarom wordt er veel van je creativiteit gevraagd. Het vergt veel meer energie van het zogenaamde hogere brein. Je kunt niet meer op de automatische piloot vliegen. In plaats van ‘doen wat ervan je verwacht wordt’, zijn er nieuwe manieren waarop je je verhoudt tot je collega’s en je taken.

Zelforganisatie betekent volgens u niet het eind van leiderschap, maar vraagt een nieuw soort leiderschap. Hoe ziet dat eruit?

Leiderschap waar kracht en kwetsbaarheid samengaan en waar gewerkt wordt met samenwerkingsmethodieken die deze creativiteit ondersteunen. Ik heb inspirerende voorbeelden gevonden van leiderschap op allerlei niveaus. Al die mensen hebben een bepaalde mate van inspiratiekracht doordat ze zich kwetsbaar opstellen, helder zijn in waar ze voor staan en het echte contact durven aan te gaan door moeilijke gesprekken te voeren en in verbinding te blijven. Ze weten ruimte te geven, maar ook in te grijpen als een team blijft doormodderen en er zelf niet meer uitkomt. Soms zijn er worstelingen en fases waar teams gewoon doorheen moeten gaan. Maar soms is het handig om duidelijke structuur aan te brengen om onnodig lijden te voorkomen. Een voorbeeld zie je bij een van de praktijkvoorbeelden die ik heb beschreven. De eigenaar had vetorecht en gebruikte dit toen het idee ontstond in het bedrijf om financiële tegoeden ‘terug te geven’ aan de medewerkers. Hij ging het gesprek aan over dit risico wat als gevolg had dat het bedrijf mogelijk in de toekomst geen liquide middelen meer zou hebben om op terug te vallen.

Welke van de vijf elementen van zelforganisatie die u in uw boek beschrijft, is de belangrijkste veroorzaker van de missers in de praktijk?

Het inzetten van de elementen voor zelforganisatie is een samenspel van wat je doet, door wie het gedaan wordt en wanneer het gedaan wordt. Zelforganisatie is een proces. Als op het juiste moment een element ontbreekt, kan dit zelforganisatie belemmeren. Ik zal een voorbeeld geven. Een van de leidinggevenden waar ik mee werkte, had te veel teams om operationeel aanleiding aan te geven. Het was nodig dat deze teams zelforganiserend werkten. Bij een van de teams bleef het team hangen in conflicten met elkaar, wat deze leidinggevende ook probeerde. Iedereen in dat team wilde zijn eigen ding doen en er ontstonden kampen. Dat betekende voor deze leidinggevende veel brandjes blussen bij een team dat voortdurend haar aandacht vroeg. Zoiets kost veel tijd maar vooral ook veel energie. Vooraf heb ik haar gewaarschuwd dat dit geen doorsnee team was en dat zelforganisatie een weg van lange adem zou zijn. In mijn begeleiding ben ik begonnen met het vuur element: ik heb voortgeborduurd op het verlangen van de leidinggevende en het team om beter met elkaar samen te werken. Daarna heb ik het aarde element ingezet: bij zelforganisatie begint deze bewustzijnsreis met het team als geheel. Het gaat hier om het activeren van het collectief bewustzijn. Dat deed ik onder andere door het faciliteren van de Authentieke dialoog. Vervolgens heb ik met testen zichtbaar gemaakt waar de pijn zit in dit team. Zichtbaar maken, helderheid geven en pijn blootstellen is een onderdeel van het metaal element. Maar dan is het ook belangrijk dat het team doorvoelt wat er speelt. Dat is nodig om de transformatie naar een team in flow te maken. De onderstroom voelen en zichtbaar maken is het element water. Tot slot gingen we nieuwe doelen stellen zodat het team kan gaan groeien. Dit is het element hout. Deze doelen zijn tot stand gekomen door fun- en inspiratie werkvormen.

En vervolgens?

In ontwikkelingsfases hierna was het cruciaal dat de leidinggevende het metaal element ging toepassen: een heldere structuur met het team afspreken door duidelijke en eenduidige spelregels, gebaseerd op alle informatie die we in het traject hadden verzameld. Weghalen van datgene wat disfunctioneel was ook. Dat had ze eerder geprobeerd, maar toen was er onvoldoende draagvlak, het team was toen nog te versnipperd en het was te onveilig voor teamleden om zich uit te spreken als ze bij elkaar waren. Nu was het moment gekomen om door te pakken met helderheid over de spelregels die het team zelf had geopperd. Als deze leidinggevende het metaal element op dat moment niet had ingezet, was het team waarschijnlijk nog steeds aan het doormodderen. Als op dat moment dit metaal element ontbroken had, zou het misgegaan kunnen zijn. Het team was nog niet in een fase dat het zichzelf kon stroomlijnen en had deze katalysator nodig om door te groeien. Een ander element dat belangrijk bleek, is de vuurkracht van binnenuit. Het begon met één teamlid dat ik mocht opleiden tot een ‘informele chief happiness officer’ van het team. Daarna kwam er een tweede teamlid bij. Het werd een duo-coaching van twee teamleden die graag een positieve vibe wilden brengen. Ze hadden bovendien het vertrouwen van het team om vanuit een neutrale positie andere teamleden aan te spreken, helikopterview in te brengen en buitenbeentjes te betrekken zodat het team als één team te gaan samenwerken. Dat wil je in je team hebben. Zonder deze vuurkracht - die ik in mijn boek heb aangeduid als ‘de buitengewoon volleerden’ - zou de positieve verandering moeizaam beklijven.

Zelforganisatie doet vooral een beroep op ieders innerlijke autoriteit. Kunt u dat eens uitleggen?

Er is innerlijke Autoriteit en uiterlijke Autoriteit. De perceptie van Autoriteit begint als kind omdat je afhankelijk bent van je vader en moeder. Je wilt van hen erkenning, gezien worden, waardering en ondersteuning om te groeien door kaders en spelregels. Die projectie nemen we ook mee als we volwassen zijn. Dit inzicht komt uit de transactionele analyse. Je projecteert je verwachtingen en behoeftes op de autoriteit buiten je, meestal een leidinggevende. Het is gemakkelijk je zo te gedragen dat deze uiterlijke Autoriteit zorgt voor helderheid, rechtvaardigheid en waardering. Daaruit voortvloeiend is het ook gemakkelijk om frustratie te ervaren als die leidinggevende zich niet zo gedraagt als jij zou willen. Wij mensen hebben vanuit onze overlevingsinstincten behoefte aan veiligheid, aan controle en aan waardering. Bij zelforganisatie word je teruggeworpen op je innerlijke Autoriteit. Dan komen er vragen als: wanneer doe je het goed? Als je niets doet, gebeurt er dan ook niets? Ga je afwachten tot een ander teamlid een uitspraak doet? In hoeverre ben je overgeleverd aan de dynamiek van de groepsdynamica? Bij wie ben je veilig? Ga je jezelf actief kwetsbaar opstellen? Durf je nieuw gedrag te laten zien en andere risico's te nemen? Kan je ongecensureerd naar jezelf kijken? De weg naar je eigen innerlijke autoriteit volgen gaat niet altijd vanzelf. Het gaat hier om het aanboren van je diepere wijsheid, het volgen van je hart, het lopen van het pad van je zieleroeping. Wat is op dit moment in de context waarin je je bevindt de beste keuze voor jezelf, de ander en het grotere geheel? Innerlijke autoriteit trainen betekent ten tweede het trainen van je core power. Je innerlijke kracht om in tijden van verandering en onzekerheid bij jezelf te kunnen blijven, gewogen risico’s te nemen en buiten je comfortzone te treden. Deze core power wordt op de cover van mijn boek gesymboliseerd door de parachutisten die in formatie zweven. In het diepe springen. Geen houvast, toch sturing en samen optrekken. Zelf verantwoordelijk zijn voor een veilige landing.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden