Waarom een boek over uw ‘Ervaringen als serial entrepreneur’? Maakt dat deel uit van het vieren van successen, zoals u ondernemers adviseert te doen?
Niet direct. Het idee voor een boek komt voort uit de masterclasses van Het Financieele Dagblad en de bijdragen die ik heb geleverd aan hun Gazellen-programma. In gesprekken met mensen van het FD kwam op zeker moment de vraag op of het geen leuk idee zou zijn om mijn ervaringen op papier te zetten. Managementliteratuur is vaak nogal theoretisch en behalve in interviews krijg je niet vaak de praktische kant van het verhaal te horen.
Toch houdt u wel van theorie, als ik de literatuurlijst achterin uw boek bekijk. Die is relatief lang voor een boek van deze omvang.
Het is misschien een wat ongelijkvormige lijst. Ik heb per hoofdstuk een paar relevante titels opgenomen, sommige met een knipoog. Je kunt ze ook tot de verschillende hoofdstukken herleiden, als je goed leest. En er zitten een paar boeken bij die ik altijd in mijn kast onder handbereik heb staan.
Een vraag die u zelf in uw boek aan de orde stelt, is dat je duidelijk moet weten wat je motivatie is. Wanneer ontdekte u dat u een drang tot ondernemen heeft?
Die drang was er altijd al. Ik was altijd aan het organiseren, ik zat in besturen, ik had altijd ideeën hoe bepaalde zaken gemakkelijker konden. Dat was ook bij Esso het geval. Na mij een paar jaar drie slagen in de rondte te hebben gewerkt, begon ik mij wel af te vragen voor wie ik dat eigenlijk deed. Op een gegeven moment ben ik om mij heen gaan kijken.
En wat motiveert u?
Wat mij vaak op weg helpt, zijn nieuwsgierigheid en lef. Wat ook meespeelt, is dat je wilt kijken of je plannen kunnen lukken. Wij zijn nu weer met een aantal dingen bezig: je ziet een opportunity en wilt de juiste mensen en alle andere elementen die een rol spelen in zo’n plan op de juiste plek krijgen. De passie erachter is het naar de markt brengen van innovaties.
U werkt al jaren nauw samen met Marc Schröder. Wat is er zo leuk aan met z’n tweeën werken?
Met z’n tweeën werken is een enorm voordeel. We vullen elkaar aan en versterken elkaar. Je hebt bovendien altijd een sparring partner waarbij je een intuïtief gevoel veilig kan aftasten. We zitten vaak op dezelfde golflengte wat betreft ondernemerschap.. Natuurlijk heb je een managementteam, maar daarmee heb je toch een andere relatie. Met Marc kan ik alle ideeën bespreken die mij te binnen schieten en dat maakt het leven een stuk aangenamer. Je houdt elkaar bovendien scherp. Wij hebben niet echt een rolverdeling, al zijn er wel wat verschillen. Marc is jurist en ik ben opgeleid als econoom. Verder heeft hij als zoon van Martinair-oprichter Martin Schröder het ondernemerschap met de paplepel ingegoten gekregen: hij is praktisch meteen na zijn studie ondernemer geworden. Ik heb eerst nog een aantal jaar bij een grote onderneming gewerkt.
Op een bepaalde manier lijkt het plezier van de samenwerking af te stralen op de ondernemingen. De campagnes zijn vaak plagerig van toon. Heeft dat met die nauwe samenwerking te maken?
Wij hebben inderdaad vaak ontzettend veel lol gehad. Maar vergeet niet dat wij een heel goed reclamebureau hebben dat de campagnes verzorgt. Ook doen wij altijd online marktonderzoek naar onze campagnes. Wij kunnen bepaalde uitingen leuk vinden, maar daarmee is nog niet gezegd dat zij aanslaan. Humor is gevaarlijk in communicatie: je kunt de plank ook vreselijk misslaan. In de communicatie in onze Route Mobiel tijd hadden we bovendien te maken met het feit dat de helft van de ANWB-leden echte ANWB-lovers zijn, die krijg je nooit weg. We hoefden er in de communicatie geen rekening mee te houden of we deze groep op de tenen zouden staan. Wij hebben ons dus op de andere helft gericht, namelijk zij die wel een overstap overwogen. Communicatie moet altijd 100 procent functioneel zijn. Het gaat erom dat je duidelijk maakt wat je onderscheidende propositie is, op welke manier je dat doet, is niet zo belangrijk.
Kiezen jullie altijd bewust voor de rol van challenger? Of is dat het logische gevolg van het betreden van grote, landelijke markten?
Het is inderdaad vaak een gevolg van onze aanpak. Wij interesseren ons in innovatieve concepten voor consumenten. Dan zit je veelal op een plek waar andere grote spelers actief zijn. Het is dus van groot belang om je te onderscheiden. Als jij een nieuwe schoenenzaak begint, zeg je toch ook niet: ‘Ik doe precies hetzelfde als de andere winkels hier in de straat?’ Het is nooit een probleem om aan nieuwe ideeën te komen. Soms lezen we iets in de krant wat ons opvalt, soms komen ze voort uit een gesprek wat we met iemand hebben gevoerd. We hebben vaak eindeloos veel ideeën. We voeren lang niet alles uit. De ene keer weet je echt te weinig van een markt, maar een andere is het idee zo sterk, dat je meteen op onderzoek uit wilt. En grote kansen heb je vooral in grote markten, dus is het logisch dat je vervolgens grote partijen tegenkomt.
Wat mij opviel, is dat u zegt dat je ook met een nog niet volledig uitgewerkt idee aan de slag kunt.
Volgens mij is het allesbehalve belangrijk dat een idee volledig is uitgewerkt. Een goed plan begint in de onderbuik: je moet er een goed gevoel bij hebben. Het is essentieel dat je in het idee gelooft. Natuurlijk moet je heel veel checken en analyseren en natuurlijk moet je vaak nog eens met iemand gaan praten. Maar wanneer je van start gaat, is het voldoende om 70 tot 80 procent van het plan afgedekt te hebben. Wanneer je een goed gevoel hebt, kun je de overige 20 tot 30 procent later wel invullen. Het is belangrijk om snel aan de slag te gaan. Ik word met enige regelmaat benaderd door mensen die vertellen dat ze een geweldig plan hebben. Wanneer ik doorvraag, blijkt soms dat ze er al zeven jaar mee rondlopen. Dan hoef je al nauwelijks meer te vragen waar het op vastloopt. Als ondernemer moet je jezelf een bepaalde mate van onzekerheid toestaan. Dat maakt deel uit van het ondernemerschap.
Bij het opschrijven van je ervaringen ben je gedwongen je ideeën opnieuw te formuleren. Heeft u zichzelf daarbij nog verrast?
Wat mij wel heeft verrast, zijn de positieve reacties die ik de laatste paar jaar heb gekregen op mijn idee van ‘De ondernemersroute’. Dat is een theorie die ik heb ontwikkeld over de opbouw van een onderneming. Mijn opvatting is dat er geen pad is, maar dat er al doende iets ontstaat. Van A ga je naar B en dan ligt het volgende deel weer helemaal open. Je kunt zelf een richting kiezen, maar je kunt bijvoorbeeld ook de route van je partners kiezen, zowel in het strategische als in het operationele proces. Voor mij lag dat idee heel erg voor de hand, maar voor mensen die ik sprak, bleek het een eyeopener. ‘Dat is precies wat ik ook heb meegemaakt’, vertelden zij mij. In elke markt komen dergelijke keuzemogelijkheden terug. Bij Route Mobiel hebben wij bijvoorbeeld veel gehad aan onze partner Europ Assistance die al jaren actief was in die markt. Zij wisten dat 40 procent van de pechgevallen met de accu te maken heeft. Als je weet dat een nieuwe accu ongeveer 50 euro kost en een pechgeval 175 tot 190 euro, kun je vaststellen dat een accu weggeven goedkoper is dan een auto laten stranden. Met die wetenschap kun je iets doen.
U blijft in uw boek dicht bij uw eigen ervaringen: u voelde zich kennelijk niet geroepen uw ideeën over het ondernemersklimaat in Nederland uiteen te zetten, zoals andere ondernemers wel eens doen. Heeft dat een specifieke reden?
Wat ik met mijn boek heb geprobeerd, is mensen te inspireren om te gaan ondernemen. Dat heb ik gedaan op een manier die dicht bij de praktijk staat. Ik hoop dat mensen zullen denken: ‘O, gaat dat zo!’ Ondernemen hoeft naar mijn idee helemaal niet zo moeilijk te zijn.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
