Ondanks alle positieve verhalen uit de wereld van de transitiekunde bloeden nog steeds veel initiatieven vroeg of laat dood. Hoe verklaart u dat?
Ik merk dat er in de praktijk te gemakkelijk van uit gegaan wordt, dat een transitie vanzelf tot stand komt als je een groep mensen met eenzelfde ambitie bij elkaar zet. Dat is niet zo. Het puzzelstukje dat daarbij ontbreekt, is systeemleren. Mensen die samen iets willen bereiken, hebben aanvankelijk vooral aandacht voor de inhoud van wat ze willen en dat is ook logisch. Alleen gaat vroeg of laat de groepsdynamiek spelen, vooral als het lastig wordt en als de transitie niet zo snel tot stand komt als de groep had gehoopt. In alle groepen spelen verschillen en met name die verschillen komen sterker naar voren naarmate het transitieproces stroperiger wordt. Zolang de groep zich richt op de inhoudelijke kant van haar ambitie, blijft die dynamiek haar parten spelen. De praktijk heeft mij echter geleerd dat het heel goed mogelijk is tegelijk aan inhoud én teamontwikkeling te werken. Teamleden leren dan hoe ze hun eigen teamdynamiek kunnen beïnvloeden en onderlinge verschillen kunnen benutten om op inhoud samen verder te komen. Dus wat mij betreft is het antwoord op deze vraag: de meeste transities komen niet van de grond omdat kennis over systeemleren ontbreekt.
Dan helpt de transitieliteratuur ook niet erg. Die beperkt zich immers tot nu toe grotendeels tot het beschrijven van best practises.
De transitieliteratuur is voortgekomen uit een wiskundige manier van kijken naar patronen in een samenleving. Dat was zeker waardevol; ze heeft er namelijk voor gezorgd dat benoembaar is geworden hoe het zit met die patronen, gekoppeld aan de boodschap: het moet fundamenteel anders en wel snel, met name ten aanzien van het klimaat. De andere pijler van de transitieliteratuur is de klassieke veranderkunde, die uitgaat van mensen veranderen in plaats van ze uitnodigen zelf met ideeën te komen. Dat is verre van effectief, zoals we inmiddels weten, omdat het eigenaarschap daarbij bij de verkeerde partij ligt. Mensen zijn zich over het algemeen terdege bewust van de noodzaak aan het klimaat te werken en willen dat ook zeker doen. Je maakt ze dan ook blij door hun een kans te bieden daaraan daadwerkelijk een bijdrage te leveren. Het draagt bij aan een gevoel van zingeving en trots; het geeft energie. Dat heeft er ongetwijfeld voor gezorgd dat de bestaande transitieliteratuur met name insteekt op inspiratie, het adresseren van de noodzaak van ingrijpende veranderingen, terwijl ik met mijn boek wil laten zien hoe je dat kunt doen; hoe krijg je met een groep mensen een transitie voor elkaar?
In hoeverre helpt systeemleren daarbij?
Het is belangrijk om aan het begin van een transitieproces een gezamenlijk beeld te krijgen van de veranderopgave, met nadruk op het woord ‘gezamenlijk’. Zo’n beeld heeft iedereen vaak wel, maar in het slechtste geval zijn dat tien individuele beelden. Daardoor bestaat de kans dat alle teamleden enthousiast aan de slag gaan, maar allemaal met iets anders; de samenhang tussen de acties ontbreekt. Of, wat ook vaak voorkomt: een externe deskundige maakt een beeld van de huidige situatie. Uiteraard krijgen teamleden daardoor ook een voorstelling van de opgave waarvoor ze staan, maar het eigenaarschap ligt dan bij de expert en daar krijgt het team later in het transitieproces last van. Met systeemdenken is het mogelijk een gezamenlijk beeld te creëren van het systeem: hoe ziet ons systeem er nu uit en wat doen we zelf waardoor dit het is? Ook dat laatste is van belang: de bereidheid te kijken naar het eigen aandeel in het systeem. Daar zit namelijk ook een interessant aangrijpingspunt voor de transitie: wat kan ik zelf anders doen waardoor ik bijdraag aan het realiseren van onze ambitie?
Maar dan zit je nog steeds aan de inhoudelijke kant van transities.
Dat klopt. En de proceskant is minstens zo belangrijk. Het transitieteam moet een echt team worden om een transitie te kunnen bewerkstelligen. Daartoe moet het leren het eigen denken en doen en de eigen drijfveren kritisch onder de loep te nemen, inclusief het effect dat die hebben op de beoogde resultaten. Verder zijn leren met Theory U en creatief leren onderdelen van systeemleren. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om het bespreekbaar maken van de ordening in teams; wie gaat ultimo waarover? Ordeningsissues spelen bij uitstek in netwerkteams, omdat daarin een hiërarchie die ordeningsvragen oplost, ontbreekt. Als teams zich hiervan niet bewust zijn en de ordeningsvragen niet adresseren, frustreren ze de samenwerking, zonder dat overigens te willen. Het gaat bij leren met Theory U en creatief leren niet alleen om het benutten van het IQ, maar ook van EQ en SQ; die kunnen ervoor zorgen dat er onverwachte oplossingen ontstaan. Met name de casussen over Groene Cirkels, Philips en Stayokay, in het tweede deel van mijn boek, laten zien welke verrassende resultaten je op die manier kunt boeken.
De aanpak die u beschrijft is, hoe noodzakelijk ook, een proces van lange adem. Is het dan voor de teamleden niet lastig gemotiveerd te blijven? Het Move Before You’re Ready-principe is in de veranderkunde momenteel niet voor niets erg populair.
De aanpak die ik voorsta, duurt in de praktijk inderdaad meerdere jaren, maar dat werkt eerder mee dan tegen. Ik merk namelijk in de groepen waar ik mijn aanpak toepas, dat de motivatie juist toeneemt, omdat mensen vaardiger worden in de onderlinge samenwerking. Na de aanvankelijke bevreemdende blikken, gaat er een nieuwe wereld voor ze open. Ze krijgen er een bril bij, die van de groepsprocessen, die ze zelf leren te beïnvloeden. Anders dan bij trainingen is een transitiecoach erop gericht de groep te leren het proces zelf in de vingers te krijgen. Dat maakt dat systemleren een groot positief effect heeft op gezamenlijk eigenaarschap en daar worden groepen blij van, van het gevoel dat ze er niet alleen voorstaan en dat ze weten hoe ze er samen uit kunnen komen als het lastig wordt. Dat ze hun onderlinge irritaties, die ook altijd in zo’n langdurig proces ontstaan, zelf kunnen oplossen. Als ze er samen uit komen, geeft dat positieve energie die ze benutten om inhoudelijk weer verder te werken. Last but not least gaat het om een aanpak die ‘on the job’ wordt uitgevoerd. Dat betekent dat er niet eerst maanden verloren gaan met ‘schools’ investeren in systeemdenken en systeemleren.
U noemt transitiecoaching een nieuw vakgebied. In hoeverre zouden de Marijke Lingsma’s van deze wereld dat met u eens zijn?
Dankzij het werk van met name Marijke Lingsma is het coachvak uitgegroeid tot een professie, met een eigen competentieprofiel en beroepsverenigingen, waaronder de St!r. Het is dan ook niet voor niets dat in mijn boek het competentieprofiel van deze beroepsvereniging de basis vormt van het vak Transitiecoach. Wat nieuw is, is de koppeling tussen coaching en transitie. Dit is van belang voor de vele transities die gaande en op handen zijn, met name een transitie naar een klimaat-neutrale samenleving. Bij transities richt de coach zich op leerprocessen in de betrokken teams en hun leiders, als succesfactor om de inhoudelijke ambities van een transitieteam te bereiken. Het is momenteel niet vanzelfsprekend te beginnen met een transitie en daar expertise van leren in groepen aan toe te voegen. Om dat fenomeen te benadrukken en teams te behoeden voor teleurstellende resultaten, is het vak van transitiecoach ontstaan.
Wat zijn de belangrijkste transities die momenteel gaande zijn?
Dat zijn in het algemeen alle transities die de beweging maken naar een duurzame samenleving. Die zijn er in verschillende gedaantes: energietransities, regio’s die ‘wasteless’ willen worden, grote bedrijven die klimaat-neutrale productie nastreven. Ik vind ze belangrijk, omdat ze onontkoombaar zijn: we hebben maar één aarde. De meest opvallende transitie vind ik die van de zorgsector. Deze heeft andere kenmerken dan de transitie naar een duurzame samenleving, zo is de transitie van de zorgsector opgelegd. Daarnaast vind ik het schrijnend dat veel zorgorganisaties ervoor kiezen om de transitie vorm te geven door te kiezen voor zelforganiserende teams. Op zichzelf is dat geen gek idee, maar de uitvoering deugt vaak niet. Bijvoorbeeld omdat gekozen wordt voor een invoering zonder begeleidingstraject. Dat leidt tot veel gedoe; de dominante teamleden gaan bepalen welke besluiten worden genomen. Daar hebben de teams last van, maar erger nog: dat leidt tot slechte resultaten. En dat in organisaties waar de zwakste mensen van onze samenleving wonen, zoals instellingen voor gehandicapten, jeugdzorginstellingen, verpleeghuizen en blijf van mijn lijf huizen. Juist deze doelgroepen zijn niet altijd in staat te signaleren dat de zorg onder de maat is. Bovendien is het onnodig als de transitie met kennis over systeemleren wordt uitgevoerd. Al met al hecht ik er veel waarde aan dat transities slagen. Vandaar dat ik de tijd heb genomen om mijn visie daarop te verwoorden in dit boek.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
