In uw voorwoord refereert u aan corona, maar dit is toch geen boek dat je in een halfjaar kunt maken?
De eerste afspraak met Wiley, onze uitgeverij in New York, vond inderdaad twee jaar geleden al plaats. Na Ontwerp betere business, dat in 2016 verscheen en vooral over de tools ging, stelde onze uitgeverij voor om een boek te maken met de beste businessmodellen. Maar dat is onmogelijk. De beste businessmodellen bestaan niet. Elk businessmodel bestaat in een eigen markt, in een eigen context, in een bepaald tijdsgewricht. We bedachten dat het interessanter zou zijn om ons te concentreren op shifts, op veranderingen van businessmodel. Toen we gingen analyseren en gemene delers zochten, kwamen we op deze zes shifts uit. Na de uitbraak van de coronacrisis besloot onze uitgever het boek uit te stellen: hij wilde er heel graag een hoofdstuk over corona bij. Terecht, want hoewel het onderwerp van de shifts al veel langer speelt, heeft het natuurlijk aan actualiteit gewonnen.
De zes in het kort: van product naar dienst, van aandeelhouder naar stakeholder, van fysiek naar digitaal, van pijplijn naar platform, van incrementeel naar exponentieel en van lineair naar circulair. Hoe zijn jullie tot deze selectie gekomen?
In het werk dat wij voor onze klanten doen, worden we altijd geprezen om de voorbeelden die wij hebben. Omdat wij vaker kijken dan anderen, zien wij heel veel. Digitalisering is niet nieuw maar als je dieper gaat kijken, leer je de invloed ervan op de businessmodellen begrijpen en weet je veel beter waarom de shift ontstaat. Er is natuurlijk overlap, de verschuiving van producten naar services zie je ook terug bij de shift naar circulair. Maar de beweegredenen kunnen verschillen. Ik denk dat er een aantal shifts zijn die je kunt zien aankomen: de verschuiving naar services, naar platformen, naar circulair. We werken samen met IKEA, dat ‘furniture as a service’ heeft geïntroduceerd. Toen wij vroegen waarom zij hun producten tegenwoordig ook met een abonnement aan de man brengen, luidde het antwoord: ‘De mensen vragen het gewoon.’ Door de technologische ontwikkelingen behoren dit soort veranderingen ook tot de mogelijkheden. Als het kan, gebeurt het. Dat zie ik bij al onze klanten.
Wat is de belangrijkste reden om een shift te maken? Wat stoort u het meest, als u naar businessmodellen kijkt?
Vooral de inefficiëntie. Dat je je klantgegevens een paar keer moet invoeren, of dat je ondanks een jarenlange relatie met je huisbank toch wekenlang moet wachten op de goedkeuring voor een lening, zoals ik heb meegemaakt bij de inrichting van ons nieuwe kantoor. We hebben sinds 2009 altijd winst gedraaid, we hebben nooit rood gestaan. En toch duurde het maar. Zes, zeven, acht weken. Uiteindelijk ben ik met een nieuwe dochtermaatschappij van ABN Amro in zee gegaan, New10. Daar was het binnen een dag geregeld. Voor mij is dat een teken dat het proces bij onze huisbank niet goed ontworpen is en dat liefde en aandacht ontbreken. Dat besefte ik na het overlijden van Jan des Bouvrie, die ons vorige kantoor had ingericht. Ik heb zijn vrouw Monique een bericht gestuurd dat ik me nu echt realiseerde dat je door het design kunt laten zien dat je liefde en aandacht hebt. Dat kun je echt ontwerpen, is mijn overtuiging, zoals je een boek liefde en aandacht geeft, of een klant, of een kantoor.
Wat heeft u zelf geleerd van het schrijven van dit boek? Wat was voor u de grootste verrassing?
In het laatste hoofdstuk laten we zien dat ondernemingen ook verschillende businessmodellen naast elkaar kunnen managen. Als je dat uitlegt aan klanten, is iedereeen meteen verkocht. Wij hebben het laten zien bij NEP in Hilversum, het oude facilitair bedrijf van de omroep dat tegenwoordig in Amerikaanse handen is. Dat idee is meteen doorgestuurd naar de board in de Verenigde Staten. We hebben het ook neergelegd bij T-Mobile, Ikea en Mars. Iedereen is enthousiast over dat idee. Eigenlijk is het een nieuw soort BCG-matrix geworden. Alexander Osterwalder heeft ditzelfde principe ook uitgelegd, maar doet het met twee ingewikkelde quadranten. Daar moet je echt drie keer kijken om het te begrijpen.
De toon van het boek is heel positief, maar bij sommige businessmodellen kun je reserves hebben. Swapfiets bijvoorbeeld doet een groot beroep op de openbare ruimte, freelancersplatform Fiverr zorgt voor een race-to-the-bottom in de tarieven. Hoe kijkt u daar tegenaan?
Dat is een goed punt. Maar het gaat ons erom de lezer te laten kennismaken met de mogelijkheden van de verschillende modellen. De kritiek op Uber is bekend, en ik ken ook mensen die hun vraagtekens zetten bij het businessmodel van Swapfiets. Er komt heel veel onderhoud bij kijken, het is de vraag of het uitkan. Een ander bedrijf dat we beschrijven, TOMS Shoes, dat bij aankoop van elk paar schoenen een paar cadeau geeft aan arme kinderen in Argentinië, is zo goed als bankroet. Die problemen zeggen weinig over het businessmodel, maar je moet wel meer weten dan alleen wat aan de oppervlakte zichtbaar is.
Er komen verschillende ondernemingen aan de orde die een positieve impact op het milieu of de maatschappij willen hebben, vooral bij de circulaire shift. Ziet u het belang daarvan toenemen?
Ik denk dat ondernemingen er niet onderuit komen. Ik heb Kees Kruythoff, de CEO van Livekindly die bij Unilever veel bezig is geweest met dit onderwerp, gevraagd bij foodgigant Mars te vertellen hoe de wereld veranderd is. Het zijn al lang niet meer alleen mensen op yogamatjes die alleen plantbased ingredients willen kopen. Dat is inmiddels volledig mainstream, stelt hij. En daar zijn volgens Kruythoff drie redenen voor. Eén: de foodprocessing technology is echt op het niveau dat ze smaakequivalenten kunnen maken. Je gaat echt niet meer proeven of je vlees eet of een product van bijvoorbeeld Beyond Meat. Twee: de vrouw beslist wat gezond is voor het gezin en die is steeds meer doordrongen van de noodzaak minder vlees te eten. En drie: mensen realiseren zich steeds meer hoeveel kilo grondstoffen nodig zijn om één kilo vlees te produceren. Daarom is duurzaam tegenwoordig mainstream en niet langer niche. Dus zullen bedrijven er niet langer mee wegkomen hier geen invulling aan te geven.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
