In '

'Wij zijn dit boek gaan schrijven omdat wij menen dat het een dwaasheid is organisaties vanuit verouderde ideeën te blijven benaderen.' Op deze wijze verantwoorden de auteurs in de inleiding hun missie voor het schrijven van het boek. Kennelijk doen managers, adviseurs en ander volk dwaas en moet het anders.

Wie een aardig en niet al te ingewikkeld boek wil lezen over het veranderen van organisatieculturen zit goed met het boek 'Cultuurveranderingen in complexe organisaties' van Robert Scheltens. Hij rekent af met het vooroordeel dat iedere groep in een organisatie een team moet zijn om goed werk te kunnen leveren.

Er wordt al geruime tijd gesproken over de informatie-economie en over de netwerkeconomie. Nu is er dan voor het eerst een goed toegankelijk boek dat uitlegt wat dat betekent voor ondernemingsstrategie. De auteurs, Shapiro is hoogleraar strategie en Varian is hoogleraar informatiemanagement, leggen uit dat de informatie- en communicatietechnologie niet de economische wetmatigheden wijzigen, maar wel geheel andere uitkomsten teweeg brengen in de economische verhoudingen.

Veel veranderingen bij organisaties lopen vast of leveren niet de beoogde resultaten op door een gebrekkige implementatiestrategie. Na een vaak energieke fase van het stellen van de diagnose en het vervolgens op creatieve wijze definiëren van verbeterplannen, blijkt het lastig om de plannen succesvol te implementeren. Een ambitieus plan dreigt in de bureaula te verdwijnen, met als mogelijk gevolg van deze desillusie de zoveelste ervaring in de organisatie dat het met al die veranderingen niet zo'n vaart zal lopen. Over naar de orde van de dag.

Het overkomt mij wel vaker, dat ik tijdens het lezen van een vertaling van een boek mij afvraag hoe het er oorspronkelijk heeft gestaan. Soms lijkt de vertaler hetgeen bedoeld wordt, net niet gevat te hebben. Zo wordt met de ondertitel 'Hoe technologie grenzen van tijd, ruimte en organisaties overbrugt' nèt even iets anders weergegeven dan met 'Reaching Across Space, Time, and Organisations with Technology' wordt bedoeld. En daar zit 'm nu net de clou van het boek. Niet de technologie, maar de mens in teamverband staat in dit boek centraal.

Met dit soort boekjes weet ik nauwelijks raad. Inmiddels is het alweer een jaar of vijftien geleden dat ik de businessschool verliet en dat was nog in de tijd dat kennis niet gemanaged werd maar gewoon overgedragen, misschien ben ik dus niet helemaal meer up-to-date.

Hardjono is erin geslaagd een goed hanteerbaar kompas te maken voor managers die sturing willen geven aan verbetering van hun organisatie. Hij doet dat met een Vierfasenmodel dat aangrijppunten laat zien voor orga-nisatorische interventies ter vergroting van effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit. Zijn boek is een belangrijke aanwinst voor de handboekerij van elke professionele manager.

De laatste 15 jaar wordt door diverse auteurs beweerd dat de wijze van werken in organisaties radicaal moet worden vernieuwd. Dat is noodzakelijk omdat de wereld is veranderd: klanten hebben zich ontwikkeld en zijn veeleisender geworden, de concurrentie, ooit plaatselijk en mild, is nu mondiaal en moordend en tenslotte is razendsnelle verandering de normale toestand geworden. In een dergelijke situatie moet onder ogen worden gezien dat de oude manier van Tayloristische bedrijfsvoering, gebaseerd op stabiele markten, niet langer voldoet. Organisatiedeskundigen en managers zijn dus op zoek naar nieuwe produktieconcepten. Eén van de inmiddels ontwikkelde alternatieven is Business Process Reengineering.

Recent verscheen De levende onderneming van de Nederlander Arie de Geus, die jarenlang hoofd was van Group Planning van Shell. In dit boek moedigt De Geus moedigt zijn lezers aan ondernemingen te beschouwen als levende wezens in plaats van een verzameling vaste activa weergegeven op een balans. In een tijd waarin steeds meer ondernemingen zich richten op het maximaliseren van aandeelhouderwaarde en het management zichzelf royaal winstopties uitkeert lijkt de verschijning van De levende onderneming perfect getimed te zijn.

Core capabilities en met name core competenties (kerncompetenties) zijn mooie krachtige woorden in een kennisgedreven maatschappij. Ze worden dan ook veelvuldig en soms 'uit de losse pols' gebruikt in discussies over de te voeren bedrijfsstrategie. Dit roept bij mij (en ik ben hier vast niet uniek in) altijd vragen op:

Alweer een half jaar geleden verscheen het Handboek Telewerken' als sluitstuk van de activiteiten van het Platform Telewerken Nederland. Het handboek biedt de lezer een twintigtal artikelen over diverse aspecten die aan het verschijnsel telewerken te onderkennen zijn.

De kern van concurrentiekracht ligt, zo kunnen we in veel moderne managementboeken lezen, in het vermogen om kennis te verwerven en toe te passen. Dit is volgens de Japanners Ikujiro Nonaka en Hirotaka Takeuchi echter een halve waarheid. Zij gaan in 'De kenniscreërende onderneming' een stap verder door te beweren dat niet slechts het verwerken van informatie een bron van concurrentievoordeel is, maar dat kenniscreatie dat is.

Ondanks alles wat erover is geschreven, blijft organisatiecultuur een wat ongrijpbaar, maar alom aanwezig fenomeen, dat het functioneren en de resultaten van organisaties diepgaand beïnvloedt. Geen wonder dat de management- en advieswereld tuk is op instrumenten waarmee de organisatiecultuur benoembaar en meetbaar kan worden gemaakt.

Sinds 'Excellente ondernemingen' van Peters en Waterman zijn moderne managementschrijvers naarstig op zoek naar een allesomvattend model voor het succesvol veranderen van organisaties. Zo ook Gouillart en Kelly, die 'Organisatietransformatie' schreven. In hun drang naar volledigheid gebruiken ook zij veel papier, zijn ze dol op praktijkvoorbeelden en presenteren zij zich als vernieuwend en invloedrijk.

Daar is er weer een, een boek over kennismanagement. Dit maal van Davenport en Prusak. De eerste is hoogleraar informatiemanagement aan de Universiteit van Texas en is vooral bekend geworden door zijn boek 'Process Innovation (1993) waarin de principes van 'Business Process Redesign' uit de doeken werden gedaan. Prusak is binnen IBM de wereldwijde chef voor kennismanagement. Samen schreven zij 'Working Knowledge' met als typisch Amerikaanse ondertitel: 'How organizations manage what they know'. De vraag die dan gesteld moet worden, is of we na lezing van het boek inderdaad te weten zijn gekomen hoe organisaties managen wat zij weten. Afgezien van het feit dat organisa-ties niet kunnen weten en dat het naast 'weten' ook dient te gaan om 'kunnen' en 'willen', is het antwoord op die vraag tweeledig: ja en nee.

Het

Kennismanagement is de laatste tijd een van de hot topics in managementland. Juist in een land als het onze, dat in toenemende zich afhankelijk weet van kennis, telt dat extra zwaar. Weggeman heeft met zijn boek 'Kennismanagement' een helder en overzichtelijk beeld gegeven van de 'state of the art' op het gebied van het managen van kennis. Het boek geeft een praktische handleiding en zet tegelijk ook op een aantal punten aan tot verdere overdenking en nader onderzoek. Het is daarmee een boek dat voorlopig gerust als basishandboek kan worden gezien op het terrein van het kennismanagement.

Tien jaar na het verschijnen van de bestseller 'Kaizen. De sleutel van Japans succesvolle concurrentie', geeft Imai in zijn nieuwste boek getiteld 'Gemba Kaizen' verdere tekst en uitleg over zijn ideeën. Daarnaast geeft hij aansluitend op zijn principes een 21-tal praktijkvoorbeelden. Door de heldere aansluiting tussen theorie en praktijk is dit boek relevant voor managers die op zoek zijn naar nieuwe mogelijkheden en bewezen concepten om organisaties op een effectievere en efficiëntere wijze te laten functioneren.

Er worden steeds hogere eisen gesteld aan veranderingsprocessen in organisaties. 'Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties' probeert de vraag te beantwoorden hoe deze zijn te sturen en te begeleiden.