We liepen samen weg van de groep. Hij vertelde mij hoe hij jaren geleden een eigen bedrijf was gestart, hoe dit was gegroeid en gegroeid. Maar langzaam ging het de verkeerde kant op. Aandeelhouders, een visie waar hij zich niet meer in kon vinden, keuzes gemaakt voor winstmaximalisatie ten koste van mens en aarde. Hij had geprobeerd dit te veranderen, maar liep vast. Veranderingen zouden de winstmarges onder druk zetten, oplopende kosten door inflatie en stijgende prijzen van materialen moesten worden doorgevoerd. Hij wilde risico nemen, maar voelde zich ook verantwoordelijk voor de vele huishoudens die afhankelijk waren van het bedrijf. ‘Ik heb echt gevochten...’ Uiteindelijk stond hij voor de keuze: blijven vechten van binnenuit of eruit stappen. ‘Nu ben ik dus heel rijk.’ We keken elkaar in stilte aan. Zijn verdriet en onmacht raakt me.
Het is heel makkelijk om tegen ‘het bestuur’ of ‘de directie’ te schoppen als veranderingen uitblijven. Of om met een activistische mindset te roepen dat ‘de organisatie andere keuzes moet maken’. Ik zeg zelf vaak dat ‘als het hart van de macht het wil, het dan met 24 uur geregeld is’. Natuurlijk is het nodig om misstanden aan te kaarten. Om bestuurders uit te dagen om de nodige beweging te krijgen. Maar er is ook een andere kant. In mijn ontmoeting met deze oud-CEO voelde ik de onmacht van de macht. Hij wilde wel, maar het lukte niet. Wat hij zelf had opgebouwd, kon hij niet keren. Hij durfde het risico niet aan, en dat had hem gebroken.
Veel problemen binnen organisaties zitten diep verankerd in de bedrijfscultuur. Ze verdwijnen niet met snelle aanpassingen. Zonder structurele veranderingen blijft alles eigenlijk hetzelfde. Kleine aanpassingen, zoals het vervangen van een slecht functionerende tool of het invoeren van een nieuwe rapportagelijn, lossen de dieperliggende problemen niet op. Vaak ligt de werkelijke oorzaak van problemen in de machtsstructuren binnen een organisatie. Macht bepaalt wie de beslissingen neemt, wie er gehoord wordt en dus ook wie veranderingen tegenhoudt. Die macht zit niet bij één persoon, of een klein groepje, maar is verweven in relaties, afspraken, contracten, procedures en systemen.
Diepgaande verandering vereist het heroverwegen van de fundering. Dat klinkt voor coaches en veranderkundigen als een uitdagend en professioneel leuk proces: samen in de spiegel kijken, diep in de organisatie graven en de kern aanpakken. Maar voor iedereen bínnen de organisatie betekent het dat eigen posities of overtuigingen onder druk komen te staan. En dat is een stuk minder feestelijk. Daarom kiezen mensen vaak voor oppervlakkige veranderingen: een nieuw systeem, een handvol processen aanscherpen. Maar diep van binnen weten we allemaal dat een beetje aan de knoppen draaien niet de oplossing is. Zonder structurele veranderingen blijft alles eigenlijk hetzelfde. Voor diepgaande veranderingen hebben we elkaar nodig. Laten we elkaar helpen om de nodige risico’s toch te nemen. Ieder op z’n eigen stukje, vanuit z’n eigen plek. Zoals ik in de lezing vorige week zei: ‘wat wil jouw hart en waar zit jouw macht?’
Over Jitske Kramer
Jitske Kramer is antropoloog, internationaal spreker, bestsellerauteur en oprichter van Human Dimensions. Van haar boeken De Corporate Tribe, Building Tribes, Deep Democracy, Jam Cultures, Wow! Wat een verschil, Voodoo, Werk heeft het gebouw verlaten enTricky Tijden zijn meer dan 150.000 exemplaren verkocht. Haar boeken zijn vertaald in het Engels, Duits en Russisch.
