Waarom willen bedrijven een alliantie aangaan? Wat is het verschil met bijvoorbeeld een firma die autostoelen levert aan een autofabrikant?
De belangrijkste reden om een partnership aan te gaan is eigenlijk dat het een ideale manier is om snel nieuwe kennis en kunde binnen je bedrijf te krijgen. Het verschil met een relatie tussen leveranciers en afnemers is dat een partnership een gezamenlijke besturing en een open einde kent. Een reden om een alliantie aan te gaan is ook niet alleen de wens een nieuw product te ontwikkelen, maar bijvoorbeeld ook dat beide partijen samen een nieuwe markt kunnen betreden.
U vermoedt dat het aantal partnerships toeneemt. Waarom?
De noodzaak voor innovatie neemt toe. Informatie is in de moderne maatschappij gemakkelijk toegankelijk, waardoor producten sneller gekopieerd worden en klanten sneller je concurrent kunnen vinden. Denk aan de DVD-speler: het aantal aanbieders is groot en de prijs ging veel sneller naar beneden dan bijvoorbeeld die van de videorecorder. Je moet dus ook sneller innoveren. Partnerships kunnen daarbij helpen. Je ziet steeds meer producten van twee of meer fabrikanten, zoals de Senseo en de Beertender.
In uw boek noemt u ook het voorbeeld van BMW en Apple die een ingebouwde iPod meeleverden. Is dat nou zo anders dan een radio-cd-speler?
Wat je in het geval van BMW en Apple ziet, is dat een relatie die in eerste instantie als partnership is ontstaan, niet veel later een commodity wordt. Naarmate zich meer fabrikanten op een bepaald product storten, zal het onderscheidend vermogen minder worden. Dat is ook gebeurd met de koffiepads: toen Douwe Egberts het patent kwijtraakte, kwamen ook andere partijen met koffiepads. Philips en DE zijn sindsdien apart verdergegaan: Philips levert nog steeds de Senseo-apparaten, DE levert nog steeds koffiepads, maar er is geen sprake meer van een exclusieve samenwerking.
U heeft voor een praktische aanpak gekozen. In uw boek introduceert u de drie ‘B’s’: het business model, de contractuele basis en de balans. Wat zijn de belangrijkste lessen die u te bieden heeft op het gebied van het business model?
Het eerste wat je je moet afvragen, is of er wel een win-winsituatie bestaat voor beide partijen. Je moet goed weten wat je zelf inbrengt in het partnership en goed bedenken hoe beide partijen van de samenwerking kunnen profiteren. Verder moet je zorgen dat beide partijen eraan kunnen verdienen. In het geval van de Senseo leek aanvankelijk Douwe Egberts het meest van de samenwerking te profiteren: nadat het apparaat van Philips eenmaal was aangeschaft, zou DE steeds aan de herhalingsaankopen gaan verdienen. Om Philips tegemoet te komen, heeft DE toen besloten bij aankoop van de Senseo-machine een doos koffiepads in verschillende smaken bij te voegen.
Het partnership ontstaat in feite uit een behoefte van een van beide partijen om zaken anders aan te pakken. Ik heb bijvoorbeeld bemiddeld voor een handelsbedrijf in verbruiksgoederen dat een grotere markt zocht, en nu met een groothandel in gereedschappen zijn klantenkring wil combineren. Het gaat vaak om bedrijven met een complementair portfolio. Om nog eens het voorbeeld van de Senseo aan te halen: het idee is bij Douwe Egberts ontstaan. DE zag de koffiemarkt teruglopen en wilde iets meer Italiaanse koffiebeleving uitstralen. Vanuit dat idee is het bedrijf op zoek gegaan naar een partner, waarbij het natuurlijk heel handig was dat CEO Cor Boonstra van Philips tevens commissaris was bij DE-moederbedrijf Sara Lee.
Is de contractuele basis niet gewoon de juridische weerslag van de praktijk van de alliantie?
Je moet altijd goed over de contractuele basis nadenken. Dat is niet direct een afgeleide van het business model. Sommige bedrijven kiezen voor een joint venture, maar voor een product als de Senseo is dat niet nodig: de productie van de machine en de koffiepads is gescheiden. Douwe Egberts hoeft alleen maar te weten hoe groot de pads moeten zijn. Het hangt van de inbreng van beide partners af welke vorm het beste werkt.
Bedrijfsspionage ligt op de loer. Hoe voorzichtig moeten partners zijn met het delen van informatie?
De vuistregel is: helpt het de samenwerking? Dan kun je de informatie delen, zeker wanneer deze niet concurrentiegevoelig is. Een organogram van je eigen bedrijf ter beschikking stellen helpt, want dan begrijpt je partner beter met wie hij samenwerkt. Als het delen van informatie niet belangrijk is voor de samenwerking, hoef je hem ook niet te delen. Wel belangrijk is dat dit onderwerp vanaf een vroeg stadium met alle betrokkenen in het bedrijf wordt besproken.
Hoe kan een bedrijf zorgen dat het partnership de juiste balans kent?
Een van de belangrijkste voorwaarden is dat je met een partner in zee gaat van vergelijkbare grootte en met een vergelijkbare inbreng. Net als in elke andere relatie. Vervolgens is het ook van belang, zeker in een grote organisatie, dat je goed communiceert met je eigen medewerkers, in alle lagen van de organisatie.
Is het adviseren bij allianties een lucratieve business?
Er zijn niet veel bedrijven die zich hiermee bezighouden. Er zijn in Nederland zo’n 1200 adviesbureaus die kunnen adviseren bij verkoop van een bedrijf, terwijl slechts een enkeling voor deze specialisatie heeft gekozen. Voor zover ik weet, ben ik in Nederland de enige die bemiddeling aanbiedt. Grote bedrijven hebben zelf vaak wel de kennis in huis, dus richt ik mij voornamelijk op kleine en middelgrote bedrijven.
Aan werk dus voorlopig geen gebrek, nu het aantal allianties toeneemt?
Ik moet wel nog wat aan mijn bekendheid werken. Daar kan dit boek bij helpen. Ik heb expliciet een praktische handleiding willen schrijven, gericht op managers. In de loop der jaren heb ik een database opgebouwd van zo’n 400 wetenschappelijke artikelen over dit onderwerp. In het boek heb ik de belangrijkste en meest praktische inzichten verzameld. In die zin kun je dit boek ook beschouwen als een actueel beeld van de praktische kennis over allianties.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
