‘Van feedforward leren we echt beter presteren’

Wat verstaat u onder feedforward, en hoe verschilt dit van feedback?

Feedforward betekent letterlijk: eten geven om vooruit te komen. Toegepast op leiderschap betekent dat regelmatig input zoeken en in de spiegel kijken zodat je een beter inzicht krijgt in hoe je als professional succesvoller kunt worden. Feedforward vormt ook een effectief alternatief om elkaar constructief aan te spreken. Ik heb gemerkt dat mensen doorgaans niets horen over de voortgang van hun werk en eigenlijk alleen maar feedback krijgen als er iets verkeerd gaat. Als je als team of als leider bepaalde doelen wil realiseren is het veel effectiever om eerst te verwoorden wat al goed gaat, om vervolgens te kijken naar wat er nog beter kan.

Waarom is dat zo belangrijk?
Feedback geef je eigenlijk maar met één reden: om iemand te leren om dingen anders te doen. Als je werkelijk wil dat die boodschap aankomt, dat mensen je woorden niet alleen aanhoren, maar er echt mee gaan werken, dan is een positieve insteek effectiever. Een complimentje zorgt in het brein namelijk voor de aanmaak van oxytocine en dopamine, hormonen waar we niet alleen gelukkig van worden, maar ook beter door gaan presteren. Feedback die op een negatieve manier wordt gebracht leidt daarentegen tot de afgifte van het stresshormoon cortisol, en zorgt ervoor dat mensen op hun hoede zijn. Het brein lijkt zich daarbij te vernauwen, waardoor ze zich minder goed kunnen concentreren en slechter nieuwe informatie tot zich kunnen nemen. Optimaal samenwerken en afgewogen beslissingen komen daarmee in het geding.

Kunt u een voorbeeld geven van hoe je feedback ombuigt in feedforward?
Stel je hebt een baas die op een energieke manier prachtige plannen weet te brengen, maar tegelijkertijd vaak maar wat roept als het gaat om details omdat hij of zij geen idee heeft wat er werkelijk gebeurt op de werkvloer. Dat is een moeilijke boodschap om te verkondingen, helemaal als het gaat om je leider. In dat geval zou ik beginnen met: ik wil je laten weten dat ik je een enorm visionaire leider vind die ontzettend inspirerend een punt op de horizon weet te plaatsen. Dat waardeer ik zeer. En ik heb iets concretere handvaten nodig om samen met je daar naartoe te kunnen werken. Op die manier kun je zonder schroom zelfs je CEO benaderen over wat er nog beter kan.

Dus je vervangt het woordje ‘maar’ door ‘en’?
Dat is een van de belangrijke aandachtspunten. Zolang je je verbetersuggestie maar brengt in het licht van het doel dat je wil bereiken. Feedforward is daarmee iets anders dan de sandwichmethode, waarbij je je kritiek verpakt in twee aardige opmerkingen om zo de pijn te verzachten. Een opmerking als 'je bent vast een vriendelijke vrouw, maar wat een onzin verkoop je' begrijpt het brein niet goed, want wat heeft 'misschien vriendelijk zijn' met 'onzin vertellen' te maken? Maar als je zegt: 'wat een enthousiaste boodschap heb je daar, en als je wat langzamer praat dan komt die nog beter over', dan weet ik wat me te doen staat.

Hoe implementeer je feedforward in de organisatie?
Wanneer teamresultaten achterblijven begint feedforward met te reflecteren op de drie ingrediënten voor teamsucces. Om te beginnen moet je je afvragen of het gemeenschappelijke doel wel duidelijk is. Leiders nemen dat vaak voor vanzelfsprekend aan, maar voor medewerkers is dat niet altijd het geval, zeker niet in onrustige of onzekere tijden. Het is ook belangrijk om dat doel door te vertalen in verschillende rollen en gedragingen. Want anders beweeg je misschien wel snel, maar gaat iedereen een andere kant uit. Het tweede aandachtspunt is commitment, want zonder betrokkenheid heb je wellicht wel een doel voor ogen, maar houd je het niet lang vol. Zijn er mensen in de organisatie die weliswaar ja zeggen, maar eigenlijk niet willen of durven, en in hoeverre maak je dat al bespreekbaar? Ten slotte is het belangrijk om als leidinggevende telkens weer op die doelen terug te komen, want zonder actie heb je prachtige plannen waar vervolgens niets mee gebeurt. Dat klinkt misschien allemaal als een open deur, maar tussen theorie en praktijk gaapt nog een behoorlijk gat. Zo blijkt uit onderzoek dat nog geen derde van de professionals binding voelt met de doelen van hun organisatie. Drie kwart van de werknemers voelt zich zelfs niet volledig betrokken. En wanneer medewerkers zich niet verbonden voelen met de missie en visie van de organisatie, kan deze ook niet worden door vertaald naar het eigen team en de eigen rol.

Wat is het grootste struikelblok voor feedforward?
Dat het als een trucje wordt gebruikt. Je moet zo'n waarderende insteek echt menen, want anders val je direct door de mand en zakt het vertrouwen weg. Natuurlijk zullen er altijd mensen zijn die dit maar een soft gedoe vinden, en liever een cultuur nastreven waarin je gewoon direct tegen de ander zegt als iets je niet zint. Wat mij betreft prima. Ik zeg alleen, als je werkelijk wil dat mensen echt iets van je feedback leren, probeer het dan eens op deze feedforward manier. Het zal je verbazen hoeveel effect een oprecht en vriendelijk woord zelfs in een directe, no nonsense organisatie teweeg kan brengen.

Door corona werken we nu al meer dan een jaar thuis. Werkt feedforward ook op afstand?
Feedforward geven kan ook prima via het scherm, zolang je het maar linkt aan de activiteiten die worden ondernomen om specifieke doelen te realiseren. Ieder mens wil gezien en gehoord worden, en online lijkt dat soms wat lastiger vorm te geven. Toch is het belangrijk om je daar voor in te blijven zetten. Want als je het niet doet, ben je straks veel meer tijd kwijt om iedereen weer aan te laten haken.