‘Meer is niet beter’

In uw bestseller Essentialisme legde u uit waarom we ons alleen moeten richten op die dingen die er echt toe doen. Wat voegt Moeiteloos hieraan toe?
Ik zie de twee boeken als complementair. Essentialisme gaat over het stellen van prioriteiten, zodat je geen tijd verspilt aan zaken die niet belangrijk zijn. De volgende stap is dan: hoe kun je die essentiële doelen met zo min mogelijk moeite bereiken? Het probleem is dat we in een cultuur leven die hard werken verheerlijkt en waarin de weg van de minste weerstand met argwaan bejegend wordt. Daarmee maken we de dingen een stuk moeilijker dan ze hoeven te zijn.

Sommige mensen noemen dit lui.
Je werkende leven makkelijker maken is niet hetzelfde als de kantjes er vanaf lopen. Sla het woordenboek er maar op na: lui betekent dat je afkerig bent van inspanning, terwijl makkelijk juist impliceert dat hetgeen je doet geen grote inspanning behóeft. Dit boek is bedoeld voor mensen die met plezier hun steentje bijdragen, maar in hun werklust tegen een plafond aanlopen waarin de wet van de afnemende meeropbrengsten gaat gelden. Als je als kenniswerker je resultaat wil verdubbelen, heeft het geen zin om twee keer zo hard te werken. Sterker nog, als je al op de toppen van je kunnen presteert kan een klein beetje extra moeite je productiviteit juist gaan ondermijnen. Dat is hoe mensen in een burn-out terechtkomen.

Hoe maak je essentieel werk moeiteloos?
Daar zijn verschillende technieken voor. Eén vraag die je jezelf kan stellen is: hoe ziet 'klaar' eruit? Met name perfectionisten hebben de neiging om al doende meer en meer complexiteit aan hun projecten toe te voegen, waarmee hun werk nooit echt af is. Als je van tevoren vastlegt wanneer een taak voltooid is, kun je die mission creep echter voorkomen. Daarnaast kun je kijken naar wat je ideale tempo is om je werk op een duurzame manier vol te houden. Overambitieuze mensen beginnen vaak vol energie aan een nieuw project, om zich vervolgens binnen mum van tijd dood te lopen. Dit kun je voorkomen door je productiviteit een boven- en een ondergrens te geven. Die techniek heb ik bijvoorbeeld op mezelf toegepast toen ik een jaar of vijftien geleden aan een dagboek begon. Ik wist dat ik het risico liep om op de eerste dag een half schrift vol te schrijven en daarna meteen al op te geven, omdat ik geen energie had om op dag twee opnieuw zo'n inzet te tonen. Daarom nam ik mezelf voor om elke dag minstens één, en maximaal vijf pagina's te voltooien, zodat ik zelfs als ik moe ben aan mijn verplichtingen kan voldoen. Maar ik zorg er ook voor dat ik op dagen dat ik echt gemotiveerd ben, niet over de limiet ga die ik mezelf heb opgelegd, zodat ik nog energie overheb voor de volgende dagen.

Sommige managers zullen concluderen: als iets je weinig moeite kost dan heb je niet genoeg te doen, of je krijgt te veel betaald.
Dat geldt misschien voor mensen die weinig geëngageerd zijn, maar daar richt ik me niet op. Dit boek is bedoeld voor de pakweg twintig procent van de beroepsbevolking die een hoge mate van betrokkenheid heeft, maar de uitputting nabij is. Managers zien die groep doorgaans over het hoofd, omdat ze denken dat er meer winst te halen is bij het motiveren van ongemotiveerde mensen. Onterecht, want het gaat hierbij niet alleen je toppresteerders, maar ook de werknemers die het snelst hun biezen pakken als die mogelijkheid zich voordoet.

Kun je elke activiteit moeiteloos maken, of lenen sommige beroepsgroepen zich daar beter voor dan andere?
Ik denk dat een betere vraag is: welke activiteiten maken we op dit moment juist nodeloos ingewikkeld? Als ik de grote denker Peter Drucker mag parafraseren: wat we management noemen, komt vaak neer op dingen moeilijker maken dan ze eigenlijk zouden moeten zijn. Als we daar mee ophouden zijn we al een heel eind op weg. In een podcast die ik naar aanleiding van het boek hebt gemaakt, beschrijf ik een experiment van Banks Benitez, de CEO van sociaal investeringsfonds Uncharted, om zijn bedrijf productiever te maken. Het bleek dat hij met wat simpele aanpassingen in 32 uur net zoveel konden bereiken als in de 40 uur die zijn team voor die tijd op kantoor doorbracht, waarna hij besloot om over te schakelden op een vierdaagse werkweek. Dat geeft al aan hoe inefficiënt we soms bezig zijn.

De vraag komt op omdat sommige sectoren, zoals de advocatuur of het bankwezen, van hun mensen eisen dat ze altijd bereikbaar moeten zijn.
De beroepsgroepen die je noemt, hanteren inderdaad professionele normen die slopend en soms zelfs inhumaan zijn. Maar dat komt niet omdat de advocatuur of de financiële wereld inherent complexer zijn dan andere. Natuurlijk, soms heb je een deadline en moet je even doorzetten. Maar dat is niet waarom die sectoren er in hun geheel voor hebben gekozen om er zulke extreme uren op na te houden. Werken tot je er bij neervalt wordt geaccepteerd omdat dat nu eenmaal de norm is, niet omdat het tot maximale productiviteit leidt. In dat opzicht is het arbeidsethos van juristen en bankiers niets anders dan het culturele equivalent van aderlaten, een gedateerd paradigma waartegen we ons moeten verzetten.

Heeft corona het makkelijker of moeilijker gemaakt om zo'n nieuw paradigma te omarmen?
Allebei, gek genoeg. Een kennis van me bezwoer me jaren geleden dat als hij ooit de vrijheid kreeg om thuis kantoor te houden hij elke dag een dutje zou gaan doen om zijn productiviteit te verhogen. Maar nu hij al anderhalf jaar vanuit zijn slaapkamer werkt heeft hij nog niet één keer van die mogelijkheid gebruik gemaakt. Corona heeft het speelveld opengegooid, maar zo'n paradigmaverandering begint met het besef dat meer niet beter is.