‘Wij hebben veertig jaar om de wereld opnieuw in te richten’

De Canadese zakenman en consultant Don Tapscott (1947) dankt zijn faam aan het boek Wikinomics (2006), waarin hij samen met Anthony D. Williams betoogde dat - online - samenwerking een fundamentele verandering teweeg gaat brengen in de manier waarop de maatschappij functioneert. Eind juni was hij in Nederland voor een spreekbeurt op een congres van Sogeti. Hij blijkt alweer drie stappen verder en werkt aan een nieuw boek, dat in februari 2010 moet verschijnen. ‘Rebuilding the World’ is de werktitel. ‘Ik zoek naar een titel die wat minder ambitieus klinkt. Maar het is wel waar het boek over gaat’, zegt Tapscott.

In het kort: Tapscott verwacht dat internet alle instituties wereldwijd opnieuw zal helpen vormgeven. En met instituties doelt hij niet op mondiale organisaties als de VN of het IMF, maar op alle denkbare organisaties, zoals bedrijven en samenwerkingsverbanden. Het idee komt al ter sprake in zijn laatste boek, Grown Up Digital (2008), waarin hij een verband legt tussen demografie - nieuwe generaties die de arbeidsmarkt bestormen - en het wereldwijde digitale platform dat internet heet. ‘De combinatie van die twee factoren gaat ingrijpende veranderingen teweegbrengen’, zegt hij. Alsof hij zijn zaak in een rechtszaal moet bepleiten, stelt hij ‘bewijsstuk A’ voor: de politieke situatie in Iran. Het grootste deel van de bevolking in het land van de ayatollah’s bestaat uit jongeren van 20 tot 35 jaar oud is. ‘Dit zijn jongeren die zijn opgegroeid met internet, met Facebook en Twitter’, zegt Tapscott. ‘Met andere woorden: het merendeel van de bevolking van de theocratie Iran heeft toegang tot seculiere informatie. Het gevolg: je kunt verkiezingen niet manipuleren. Ik denk dat wij nu de voorbode zien van een grote opstand in Iran. Ze zullen niet alleen de regering omver werpen, maar de gehele theocratische structuur van het land proberen te ondergraven.’

Keerpunt

De westerse wereld heeft met andere problemen te maken: een levensgrote recessie. Tapscott ziet deze periode als een keerpunt in onze geschiedenis. ‘Niet door de omvang van de recessie, maar als het moment waarop wij hebben geconcludeerd dat de industriële economie ten slotte zonder benzine is komen te staan. Voorbeelden genoeg: als ik naar de media in de Verenigde Staten kijk, krijg ik het gevoel dat ik toekijk bij een sterfbed. Hoe veel langer kan de New York Times zijn ondergang uitstellen? De televisie verkeert in grote problemen. Jonge mensen kijken niet meer naar televisiereclames, ze kijken überhaupt geen televisie. De muziekindustrie is aan het omvallen, de energiesector staat op instorten. Niet alleen komt het einde van de voorraad fossiele brandstoffen in zicht, voordat dat gebeurt, hebben wij de planeet al vernield. Wij hebben waarschijnlijk nog veertig jaar om de planeet opnieuw te industrialiseren. Als wij in staat zijn de CO2-uitstoot met tachtig procent te reduceren, heeft de aarde nog steeds duizend jaar nodig om weer af te koelen.’ De aanpak van de problemen zou op mondiale schaal moeten plaatsvinden, maar wij worden beperkt door de achterhaalde staatsinrichting, zegt Tapscott. Landen functioneren op het niveau van de natie-staat, maar we hebben een ‘global economy’. Regeringen zijn niet toegerust om mondiale problemen op te lossen. ‘Mijn punt is: kies een willekeurige institutie. Ze verkeren allemaal in moeilijkheden. Ze hebben ons op een zeker punt gebracht, maar ze kunnen ons niet verder brengen. Dat is het slechte nieuws. Het goede nieuws is: wij hebben een nieuw mondiaal platform waarmee wij de wereld opnieuw kunnen inrichten. En dat heet het web. Het web stelt ons in staat nieuwe instituties op te bouwen, nieuwe modellen. Mijn nieuwe boek gaat over de zeven principes die je daarbij in acht moet nemen.’

Principes

Tapscott werkt ze één voor één af. Nummer 1: innovatie. ‘We moeten businessmodellen opnieuw uitvinden, we moeten producten en diensten opnieuw vormgeven, we moeten nieuwe vormen van energie bedenken. Innovatie moet deel uitmaken van ons DNA.’ Nummer 2: samenwerking. ‘Samenwerking moet deel gaan uitmaken van de cultuur van bedrijven, van de oude regeringsbureaucratie, verzin het maar. Op die manier schep je ruimte voor het netwerkmodel.’ Nummer 3: ‘Openheid, in die zin dat de grenzen van bedrijven en instellingen poreus worden en zij ook talent van buiten kunnen benutten.’ Nummer 4: integriteit. ‘De financiële dienstverlening heeft veel meer nodig dan een kleine make-over en een paar nieuwe regels. Er is een heel nieuwe manier van werken nodig, een model dat gebaseerd is op integriteit. Integriteit zorgt voor vertrouwen in de andere partij.’ 5: Onderlinge verbondenheid. ‘Alles staat in verbinding met alles. Lehmann was geen geïsoleerd Amerikaans probleem, alle banken kregen ermee te maken, ook in Europa. De tijd van de grote bedrijven die opereerden als eilandenrijken is voorbij.’ 6: zelforganisatie. ‘Mensen kunnen zichzelf organiseren en kiezen er steeds vaker voor deel uit te maken van netwerken.’ 7: Duurzaamheid. ‘Daar hebben we het over gehad.’

Net Generation

In deze opsomming voel je de grote rol die Tapscott de Net Generation toebedeelt, al aankomen. ‘Ik ben geen futuroloog, maar ik ben hoopvol gestemd. Er is een nieuwe generatie jongeren opgestaan, voor wie deze principes tamelijk natuurlijk zijn. Zelf ben ik opgegroeid als de passieve ontvanger van kennis, als passief gebruiker van media, als passieve student. Toen ik mij op de arbeidsmarkt meldde, werd ik werknemer. Die houding is de Net Generation vreemd. Jongeren zijn opgegroeid met samenwerken. Als zij thuiskomen, zetten zij niet de televisie, maar de computer aan. Ze werken op drie verschillende schermen: ze chatten met vrienden, ze gamen, en o ja, ze doen ook nog hun huiswerk. De televisie is achtergrondmuziek. Dat betekent dat hun hersens anders werken. Ik heb nu geen tijd om daar diep op in te gaan, maar dat heb ik beschreven in mijn laatste boek, ‘Grown Up Digital’. Voor de ontwikkeling van de hersenen is een periode die de extended adolecsence heet het belangrijkste, de periode tussen 8 en 18 jaar oud. Hoe je je tijd doorbrengt, heeft een grote invloed op de ontwikkeling van je hersenen.’

Landen als Iran en ook China, met een groot reservoir aan jongeren, staan daardoor aan de vooravond van grote veranderingen, is de overtuiging van Tapscott. De situatie in West-Europa is anders. West-Europa heeft juist te maken met een grote groep ouderen. ‘Dat betekent dat er een talentencrisis ontstaat. Mensen zeggen: door de recessie is de war for talent voorbij. Kevin Kelley, CEO van Heidrick & Struggles, een wereldwijd searchbureau, moest lachen toen ik dat tegen hem zei. Hij zei: ja, de war for talent is voorbij. In die zin dat talent heeft gewonnen. Er is misschien een overschot aan arbeid in sommige landen, maar er is geen overschot aan talent.’

Autoriteit

Om ook in de toekomst een rol van betekenis te kunnen spelen, zullen bedrijven zich dus moeten richten op jongeren, zegt Tapscott. ‘Het is voor de eerste keer in de geschiedenis dat zich een generatie meldt op de arbeidsmarkt die een autoriteit is op het gebied van iets heel belangrijks. Toen ik jong was, was ik een autoriteit op het gebied van modelspoorbanen. Tegenwoordig weten studenten meer dan hun docenten over de grootste innovaties in onderwijs. Kinderen weten meer dan hun ouders, ze zijn beter toegerust dan Philips of Shell. Dat is een gigantische aanjager voor verandering. Het erge is dat wij er alles aan doen om dat tegen te gaan. We verbieden het gebruik van Facebook. Dat is bizar. Het sociale netwerk is de nieuwe motor voor de zakenwereld. Ik heb een 27-jarige die voor de regering werkt gevraagd wat het effect was van het verbieden van Facebook. Zijn antwoord: dat was met afstand de meest demoraliserende maatregel die ooit door de regering was doorgevoerd. Alsof men tegen mijn generatie zei: wij begrijpen jullie niet, wij begrijpen niets van samenwerken, wij begrijpen de toepassingen niet die jullie gebruiken. Én wij vertrouwen jullie niet.’

Tapscott kan zich er echt over opwinden. ‘Hier is de nieuwe generatie, ze beschikken over geweldige vaardigheden en een compleet nieuwe cultuur en wat doen wij? Wij stoppen ze in een cubicle en behandelen ze als Dilbert. We doen het tegengestelde van wat we zouden moeten doen. In plaats van hun vaardigheden te omhelzen, schrijven we een boek met de titel ‘De domste generatie’, met de ondertitel: ‘Hoe het digitale tijdperk de jongere generatie dom maakt en hoe dat onze toekomst in gevaar brengt’. Vertrouw niemand die jonger is dan 30 jaar oud, is de boodschap. Onbegrijpelijk. De grootste uitdaging voor bedrijven en voor onze leiders is juist deze groep jongeren aan zich te binden. Op die manier verzeker je je van een grote stroom frisse ideeën.’