Eigenlijk zou Alexandra Jankovich de term digitale strategie niet meer willen gebruiken. De managementconsultant en medeoprichter van het adviesbedrijf SparkOptimus heeft het liever over een business strategie in een digitaal tijdperk. ‘Informatietechnologie is inmiddels zo geïntegreerd dat nieuwe ondernemingsmodellen de komende twintig jaar de essentie zullen zijn voor elke bedrijfstak’, zegt Jankovich vanuit het hoofdkantoor in Amsterdam. ‘Als mensen die nu nog los zien van hun kernactiviteiten, moet je je zorgen maken.’
Toch gedragen veel organisaties zich nog als de spreekwoordelijke kikker in een pan koud water dat op een klein vuurtje langzaam naar het kookpunt wordt gebracht. ‘In bepaalde sectoren, zoals het bankwezen, de verzekeringsindustrie, het onderwijs en de gezondheidszorg is het gevoel van urgentie nog veel te laag. Dat is verrassend, als je kijkt naar de transformaties die mediabedrijven, retailers, de reiswereld en de mode- en de voedselindustrie inmiddels hebben meegemaakt. Het is voor veel bedrijven nog niet te laat, maar wil je als organisatie de komende disruptiegolf overleven dan moet je nu beginnen. Ook, en misschien wel juist, als je de gevolgen van digitalisering nog niet voelt. Dan is er in jouw markt namelijk nog geen verschuiving naar online kanalen en impact op je omzet, en kun je voor relatief weinig tijd en geld dingen uitproberen.’
Eigen gelederen
In Disruption in Action beschrijft Jankovich samen met haar zakenpartner Tom Voskes hoe zo’n transformatie er concreet uit kan zien. ‘Veel ondernemingen denken dat disruptie hen overkómt. Maar digitalisering is in feite niets anders dan met behulp van data dingen beter maken voor je klanten. In plaats van te wachten tot je wordt overtroefd door een startup, kun je ook je eigen organisatie opschudden.’
Het boek is een vervolg op Make Disruption Work (2018), waarin de auteurs onder meer de achterliggende principes van het disruptiecurve uiteenzetten. Jankovich: ‘In Disruption in Action hebben we gekozen om dat proces te illustreren aan de hand van fictieve case studies die gebaseerd zijn op de ervaringen van onze klanten. Ondernemingen die digitaliseren doen dat vaak voor het eerst, en hebben daarom een enorme behoefte aan voorbeelden. Tegelijkertijd voegen de succesverhalen van pure internetspelers als Amazon en Booking weinig toe, want die zijn als startup begonnen, en waren geen bestaande bedrijven die moesten transformeren.’
Jankovich, die halverwege de jaren negentig in New York aan de eerste online producten voor Elsevier Science werkte en daarna de Benelux-activiteiten opzette voor de online reisorganisatie Lastminute.com, onderstreept dat er voor digitalisering geen quick fix bestaat. ‘De gevaren van disruptie bestrijd je niet door er simpelweg geld tegenaan te gooien. Veel CEOs denken bijvoorbeeld dat een overname van een internetstartup al hun problemen zal oplossen. Maar die zijn doorgaans niet alleen ontzettend duur, ze hebben vaak al een hele specifieke bedrijfscultuur die zich maar moeilijk met die van jou laat integreren.’ Ook het wegkapen van executives uit techbedrijven als Google of Netflix die vervolgens als Chief Digital Officer kunnen functioneren sorteert zelden het gewenste effect, aldus Jankovich. ‘Een buitenstaander heeft doorgaans geen goed inzicht in het reilen en zeilen van het bedrijf en ontbeert de autoriteit om territoriaal ingestelde landendirecteuren en andere onwillige spelers over de streep te trekken. Met iemand uit je eigen gelederen ben je vaak veel beter af.’
Zendelingswerk
Dat hoeft niet per se iemand te zijn met een IT-achtergrond, aldus Jankovich. ‘Transformatie vereist op de eerste plaats een change leader. Kwaliteiten als moed, een gretigheid om iets van die nieuwe wereld te leren en de capaciteit om op de lange termijn te denken zijn dan wat dat betreft belangrijker dan technologische kennis. Digitalisering is namelijk zendelingswerk, en de eerste paar jaar zul je waarschijnlijk enorm veel scepsis moeten overwinnen. Je moet het geduld hebben om klein te beginnen en op basis daarvan een coalition of the willing te formeren waarmee je je eerste successen gaat boeken.’
Een van de manieren om dat te bereiken is door ruimte vrij te maken voor een bedrijfje dat buiten de reguliere organisatiestructuur met nieuwe ondernemingsmodellen kan experimenteren. Jankovich en Voskes beschrijven hoe zo’n corporate startup tot stand kan komen in een hoofdstuk over de fictieve levensmiddelengigant Almo, die zich wil positioneren op de groeiende markt voor artisanaal voedsel. Het management stemt toe met de creatie van een online platform, waarop ambachtelijke producenten niet alleen de mogelijkheid krijgen om hun waren aan te bieden, maar ook om samen met hun klanten een community te vormen. Jankovich: ‘Als je zo’n initiatief door middel van een test and learn-aanpak van de grond af opbouwt, krijg je de beschikking over ontzettend veel data, die je waardevolle inzichten kunnen geven in wat wel en niet werkt voor je klant. Die kennis kun je vervolgens ook op de rest van je bedrijf toepassen, bijvoorbeeld als het gaat om merken die nog offline verkocht worden. En doordat je precies ziet welke ambachtelijke producenten succesvol zijn, ben je vervolgens ook in de positie om overnames te doen die wèl synergie opleveren.’
Beste van twee werelden
Voor het succes van een corporate startup is het wel cruciaal dat de verantwoordelijke intrapreneur direct aan de raad van bestuur rapporteert, aldus Jankovich. ‘Zonder die ruggespraak is het praktisch onmogelijk om blijvend steun voor je initiatief te krijgen. Voor een beginnend bedrijf is het weliswaar fantastisch als je na een jaar al een paar miljoen omzet weet te maken, maar binnen de contouren van een miljardenconcern zullen de meeste managers daar toch de schouders over ophalen.’
Een directe lijn met de CEO is tevens onmisbaar om optimaal te kunnen profiteren van de infrastructuur van het moederbedrijf, iets wat in Jankovich’ optiek nog te weinig gebeurt. ‘Veel ondernemingen zien een digitale pilot nog als een apart project, en niet als een kans om het beste van twee werelden samen te brengen. Dat is een voordeel dat een door durfkapitalisten gefinancierde startup niet heeft. Een gevestigde onderneming is dan misschien wel minder flexibel, maar ze beschikt bijvoorbeeld al wel over een klantenbestand, een sterke merknaam, en een goed functionerende distributieketen. Als je die goed weet in te zetten, kun je veel sneller schalen dan een startup.’
Anticiperen
Ondertussen verandert de wereld sneller dan ooit tevoren. Hoe anticipeer je als gevestigde organisatie op de zoveelste doorbraak, zoals het metaverse, het internet of things of machineleren? Jankovich: ‘Het is belangrijk dat die innovaties niet afleiden van de basis en het gezonde verstand. Technologische mogelijkheden zijn prachtig, maar ze moeten wel vertaald worden in toepassingen die de klant beter, sneller, of goedkoper bedienen dan voorheen.’
Jankovich leunt wat dat betreft op haar eigen ervaringen in de vroege internettijd. ‘Voor Elsevier Science bestudeerden we halverwege de jaren negentig de mogelijkheid om alle academische publicaties in een database doorzoekbaar te maken, zodat hoogleraren voor hun citaties niet telkens naar de bibliotheek hoefden. Voor sommige was dat een uitkomst, maar er waren er ook die gewoon een assistent stuurden om wat kopietjes te maken. Voor hen had die toepassing geen enkele toegevoegde waarde.’
En bij Lastminute.com leerde ze dat je als bedrijf ook te vroeg kan zijn met een bepaalde strategie. ‘Dan experimenteerden we bijvoorbeeld met location based selling via je mobieltje, terwijl mensen zich toen nog vooral zorgen maakten of het geld dat ze online hadden overgemaakt wel was aangekomen.’ Twintig jaar later is het niet veel anders: ‘Als niemand op je toepassing zit te wachten, dan heb je uiteindelijk helemaal niks.’
Case: Nancy McKinstry en Wolters Kluwer
De case studies in Disruption in Action mogen dan fictief zijn, in het gesprek zelf noemt Alexandra Jankovich één bedrijf met naam en toenaam: het Wolters Kluwer van Nancy McKinstry. In de negentien jaar dat de 63-jarige CEO de scepter zwaait over het Nederlandse uitgeefconcern, heeft ze de organisatie getransformeerd van 95 procent print naar 95 procent digitaal. ‘Wolters Kluwer is in feite een IT-bedrijf geworden,’ zegt Jankovich. McKinstry deed dit volgens Jankovich onder meer door zich als partner op te stellen van haar klanten, die onder meer afkomstig zijn uit de medische wereld. ‘Ze heeft heel goed gekeken naar hoe die doelgroep verder geholpen kan worden met meer dan alleen tijdschriften. Bijvoorbeeld door middel van diagnostische tools die een arts via de iPad kan raadplegen.’
Jankovich roemt McKinstry daarnaast om haar langetermijnvisie. ‘Een geslaagde digitale transformatie neemt tussen de vijf en acht jaar in beslag, en vereist een CEO die zich niet laat afleiden door de beurskoers of druk van buiten. McKinstry heeft consistent elk jaar acht tot tien procent van de omzet geïnvesteerd in productinnovatie, ook in tijden waarin het minder goed ging.’ Daarmee kocht ze meer dan 100 softwarebedrijven en verhoogde ze het aantal technische mensen van twee procent naar een derde van het personeelsbestand. ‘Digitalisering is niet en/en,’ zegt Jankovich. ‘Veel retailers willen bijvoorbeeld en hun winkels uitbreiden en online kanalen, maar dat kan niet. Je moet budget verschuiven en dat zijn pijnlijke beslissingen, ook omdat je in het begin door bijna niemand wordt geloofd.’ Die scepsis is inmiddels verdwenen: de koers van het aandeel is tijdens haar aantreden bijna verzevenvoudigd.
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
