Crises stapelen zich op, meer dan ooit. Dus dan is het niet zo gek om juist nu een boek te schrijven over leiderschap in onzekere tijden, dachten Janka Stoker en Harry Garretsen, beide hoogleraar aan de Rijksuniversiteit Groningen. De twee wetenschappers zijn al jaren gefascineerd door leiderschap, en startten in 2015 het kenniscentrum In the LEAD, dat onderzoek doet naar effectief leiderschap.
Een van de thema’s in hun vorige boek Goede leiders zweven niet was dat effectief leiderschap vooral iets is van tijd en omstandigheden. En dat geldt onverkort. Garretsen: ‘Wie wanneer de beste leider is, hangt af van tijd en plaats en is dus contextspecifiek. In onzekere tijden, en daar zitten we nu middenin - denk aan de oorlog in Oekraïne, het vluchtelingenvraagstuk, inflatie, het klimaat, noem maar op - gaat die context zwaarder wegen.’ Niet dat je jezelf daardoor als leider telkens opnieuw moet uitvinden, vervolgt Garretsen: ‘Je moet je gewoon heel bewust zijn van je omgeving. En je afvragen wat de betekenis daarvan zou moeten zijn voor jouw gedrag als leider.’ Dat is waar Stoker en Garretsen in Goede leiders in onzekere tijden op focussen: ze nemen het gedrag van leiders (zowel politici als bestuurders van organisaties) onder de loep, niet de uitkomsten van hun beleid of strategie.
Van directief naar participatief
Dat die context bepalend kan zijn voor de invulling van leiderschap, is de laatste jaren zichtbaarder dan ooit. Neemt de onzekerheid toe, dan schieten leiders vaak in de mal van directief leiderschap, schetst Stoker: ‘Leiders willen er dan bovenop zitten, en controle houden. Zo’n crisisreflex is op zich ook niet per se verkeerd. Het punt is dat ze directief blijven, ook als de crisissituatie allang is weggeëbd. Maar dan is directief leiderschap veel minder effectief. Sterker nog, het kan averechts gaan werken. Als je medewerkers strak blijft aansturen, lever je bijvoorbeeld in op innovatief gedrag. Lost de crisissituatie op, en verandert daarmee de context, dan heb je als leider meer aan bijvoorbeeld een verbindend verhaal dan aan strakke beleidsregels. En aan participatief leiderschap, waarbij je verantwoordelijkheden delegeert naar werknemers: we weten uit onderzoek dat medewerkers daardoor vaak beter presteren.’ Dát leiders zo lang blijven hangen in dat directieve gedrag, is heel menselijk, maar niet helemaal onvermijdelijk, vult Garretsen aan: ‘Het kan ook anders. In Denemarken slaagde de politiek er wél in om al snel na het begin van de covid-crisis duidelijk te maken wat hun doelen op de lange termijn waren, wat het perspectief was voor de Denen. Daar hielden die beleidsmakers zich vervolgens ook aan. Nederlandse politici lijken dat talent om een geloofwaardig, verbindend toekomstverhaal te schetsen, tot nu toe te missen.’ Moet dat talent een aangeboren gave zijn? Of is het wel degelijk te leren? Stoker antwoordt stellig op deze nature-nurture vraag: ‘Je kunt dat als leider wel degelijk leren, tuurlijk. Maar het is en-en: een bepaalde leiderschapsstijl past bij de ene leider nou eenmaal van nature beter dan bij de ander.’
Hybride werken
Een van de fundamenten onder Goede leiders in onzekere tijden is een grootschalig, recent onderzoek waarbij Stoker en Garretsen liefst 27.000 managers onderzochten in 48 landen. Centraal in dit onderzoek stond het effect van de coronacrisis op leiders en hun gedrag. Na het verplichte thuiswerken aan het begin van de coronacrisis, zijn veel bedrijven (naar schatting 70%) daarna overgestapt naar een hybride model, waarbij werknemers deels thuis, deels op kantoor werken. De voordelen van thuiswerken zijn evident: minder reistijd, lagere kosten omdat er minder kantoorruimte hoeft te worden gehuurd en medewerkers geven zelf aan dat ze er productiever van worden; tot 5%, schatten Amerikaanse economen. Maar voor leiders is zo’n hybride model niet altijd even makkelijk. Zeker niet gezien de huidige krapte op de arbeidsmarkt, waardoor medewerkers sterker staan. ‘In zo’n hybride werksituatie moet je als leider meer online communiceren, wat de creativiteit in organisaties kan schaden. Je hebt letterlijk minder zicht op je teamleden, en daarmee minder controle. En je moet oppassen dat je niet inboet aan creativiteit: een brainstormsessie gaat online niet goed werken. Je moet als leider dus goed coördineren op welke momenten je in zo’n hybride model de medewerkers wél samen op kantoor wilt hebben’, zegt Garretsen. Hij verwijst naar onderzoek van Stanford-hoogleraar Nick Bloom, die stelt dat het wenselijk is dat leiders toch echt zélf bepalen wanneer medewerkers thuiswerken; je moet de individuele flexibiliteit van medewerkers dus wel enigszins aan banden leggen, anders wordt het chaos.
Vermijd prikklok 2.0
Stoker wijst nog op een ander aspect voor leiders bij het hybride werken: ‘Ze moeten ervoor oppassen dat de leuke opdrachten niet te vaak naar de medewerkers gaan die veel op kantoor zijn, en daardoor vaker communiceren met het management. Tegelijk moet je de thuiswerkers niet gaan controleren op hun productiviteit, wat nu al wel gebeurt in sommige organisaties; bijvoorbeeld door te meten hoe lang ze online zijn, of wanneer ze voor ’t laatst hun toetsenbord hebben aangeraakt.’ Zo’n prikklok 2.0 zorgt alleen maar voor irritatie en achterdocht onder medewerkers, stelt ze.
Stoker en Garretsen schrijven over ‘goede’ leiders, maar wat verstaan ze daar eigenlijk onder? Garretsen: ‘Dat is niet zo ingewikkeld, het gaat erom dat je in onzekere tijden als leider aan jouw volgers kunt uitleggen “waar we naar toe gaan”. Hoe je als organisatie van A naar B komt. Dan heb je het dus niet over de komende kwartaalwinst, maar over het langetermijnperspectief. Waarmee je mensen houvast kunt en moet bieden.’ Gebrek aan perspectief, aan visie, het doet direct denken aan de kritiek die Mark Rutte de laatste jaren steeds vaker kreeg: schets nou eens perspectief waar het met Nederland naartoe moet gaan. Kom met een visie. Landbouwminister Henk Staghouwer struikelde zelfs over zijn onmacht om een helder perspectief te schetsen voor de landbouw, waardoor hij moest aftreden.
Alleen de korte termijn telt
Goed leiderschap wordt dus vaak gedwarsboomd door de druk van de korte termijn. Dat geldt voor zowel politici als voor veel organisaties: de grote nadruk op de kortetermijnresultaten bepaalt de invulling van beleid en leiderschap. We móeten wel, denken politici, anders worden we niet herkozen bij de eerstvolgende verkiezingen; we móeten wel, klagen veel bestuurders van beursgenoteerde bedrijven: anders gaan onze aandeelhouders muiten. Dat klopt, die aandeelhouders eisen - liefst per direct - een hogere winst per aandeel, meer dividend, ruimhartige aandeleninkoop, en liefst een combinatie daarvan. Stoker en Garretsen beschrijven echter ook hoe het anders kan. Zo geven zij het voorbeeld van de gedreven voormalig Unilever-topman Paul Polman, die met zijn ‘Sustainable Living Plan’ nadrukkelijk inzette op minder milieubelasting, maar wel in combinatie met omzetgroei. Die opstelling is niet zonder risico’s. Zo introduceerde Emmanuel Faber, de CEO van Danone, een vergelijkbare doelstelling ‘winst voor het klimaat’. De aandeelhouders van Danone prefereerden echter de snelle winst boven de lange termijn, en zorgden voor het vertrek van Faber.
Organiseer tegenmacht
Stoker en Garretsen benadrukken dat ze met dit boek geen kant-en-klare oplossingen voor goed leiderschap in onzekere tijden willen bieden, ‘alsof je een wasmiddel verkoopt’. Ze eindigen hun boek wel met een aantal inspirerende tips en adviezen voor leiders én hun volgers, zoals deze: wees als leider bescheiden, word een betere leider door leiderschap serieus te nemen, en jezelf wat minder. Stoker: ‘We zien nog geregeld leiders die zichzelf als het middelpunt zien, die denken dat alles om hen draait. Maar onze overtuiging is dat het niet gaat om jou als leider, maar om jouw leiderschap, de kunst om mensen in de juiste beweging te krijgen.’ Andere tips zijn dat je in onzekere tijden als leider niet te lang in een crisisreflex moet blijven hangen, dat je een eigen verhaal ontwikkelt, en dat je zorgt voor ‘verbinding’ door te benadrukken dat het je om de groep te doen is - en niet om jezelf. Ook belangrijk: organiseer tegenmacht.Want iedere leider is feilbaar, en is lang niet altijd goed in zelfreflectie. Dus je moet leiders goed in de gaten houden en tegenspreken waar nodig. Tegenmacht moet je daarom stevig verankeren binnen een organisatie; denk aan de rol van de commissarissen, de OR, en andere gremia. Daarnaast moet een leider zijn eigen feedback organiseren, zegt Stoker: ‘Dat moet je echt doen, want daar word je beter van als leider. En zorg voor een cultuur waarin medewerkers ook echt hun mond open durven doen, zonder bang te hoeven zijn voor hun positie of promotie.’
