Goede leiders in onzekere tijden begint met een waarschuwing vooraf. Je moet niet naar universele toverformules zoeken. Goed leiderschap is en blijft nu eenmaal situatieafhankelijk. Des te belangrijker is het dat een leider zich omgevingsbewust toont.
Crisisreflex
In tijden van crisis (zoals met Corona) vertonen leiders vaak de welbekende crisisreflex en worden ze ineens opvallend directiever. Maar dat verdraagt zich slecht met thuiswerken, of zoals tegenwoordig, meer hybride werken, af en toe op kantoor en verder thuis. Nu zit er best veel ruimte tussen helemaal terug naar kantoor en het zogenaamde ‘nieuwe normaal’; maar welke variant je ook kiest, coördinatie en sturing blijken onontbeerlijk. Sowieso vraagt het om ander leiderschapsgedrag, waarbij de leider de controle loslaat en oplet dat hij of zij iedereen gelijk behandelt, ook diegenen die minder naar kantoor komen. En het vraagt ook om voorbeeldgedrag van de baas, want die zet de toon. In de politiek hebben we tijdens Corona veel zogenaamd ‘stop & go-beleid’ gezien, ook wel gekarakteriseerd als ‘hollen of stilstaan’. Terwijl we nu juist behoefte hadden aan visie, aan veerkracht en buffers en aan brede maatschappelijke schokbestendigheid. Daar valt dus nog heel wat te verbeteren.
De sterke leider
In onzekere tijden groeit vaak de lokroep van de sterke leider, maar juist die remt economische groei, zo wijst onderzoek uit. Bovendien wordt zo’n sterke leider vaak gekozen op feitelijk nogal triviale en irrelevante gronden, zoals het uiterlijk. Maar succes van leiders is deels afhankelijk van toeval. Soms is er meer te leren van mislukkingen, maar dan moet je daar wel voor openstaan. Leiders zijn vaak veel te veel gefixeerd op de korte termijn en hebben door de enorme prestatiedruk vanuit RvC en aandeelhouders ook een steeds kortere doorlooptijd.
Mythe van vrouwelijk leiderschap
En passant rekenen Stoker en Garretsen af met wat ze de mythe van het vrouwelijk leiderschap noemen. Vrouwen zouden het heel anders doen, wordt wel gezegd, maar in de praktijk zijn de verschillen klein en daarnaast scoren vrouwen hoger op juist de actieve leiderschapsstijlen. Wel kunnen incompetente mannen door het old boys network veel te makkelijk omhoogvallen: de auteurs merken fijntjes op dat zelfvertrouwen geen synoniem is voor competentie. De meest gewaardeerde leiders zijn qua eigenschappen niet masculien maar androgyn. En een verbindend verhaal is heel belangrijk.
Managementhypes
Leiders zijn dol op modes en managementhypes: het boek citeert een overzicht met de 100 managementmodes sinds de Tweede Wereldoorlog. Maar de rages volgen elkaar (te) snel op en er is nauwelijks belangstelling voor een goede evaluatie. Zo beland je uiteindelijk bij sturen in de mist. De auteurs geven enkele voorbeelden uit hun eigen universitaire praktijk, zoals de beslissing om al het onderwijs online te doen of om het bindend studieadvies af te schaffen. In hun ogen kortzichtige besluiten waar je later spijt van krijgt.
Houdbaarheidsdatum
Macht blokkeert verandering: bazen blijven vaak veel te lang zitten, zoals Marc Zuckerberg. Ook politici doen er goed aan hun houdbaarheidsdatum in het oog te houden. In het boek wordt een aantal voorbeelden gegeven van goede leiders, onder wie Paul Polman, Jacinda Ardern van Nieuw-Zeeland en Volodymyr Zelensky van Oekraïne.
Het boek sluit af met een aantal kernachtige conclusies en met zes adviezen, zoals de noodzaak van omgevingsbewustzijn, stijlflexibiliteit en zelfreflectie, het creëren van verbinding door het ‘wij’ te benadrukken en het stevig verankeren van tegenmacht. Het laatste advies past mooi op een tegeltje of bierviltje: ‘Wees bescheiden, neem leiderschap serieus en jezelf wat minder.’
Kortom: er valt weer veel te leren van dit boek!
Over Rogier van der Wal
Rogier van der Wal is classicus, filosoof en bestuurskundige. Sinds 1 september 2022 is hij lector Ethisch werken bij Fontys Hogeschool in Eindhoven. Hij is daarnaast fellow bij de Thorbeckeleerstoel aan de Universiteit Leiden.
