De crisis heeft een enorme impact op organisaties, weten Wanda Kraal en Tanja Smid. Zij horen het haast iedere dag van de middle managers die bij hen trainingen volgen op het gebied van leidinggeven en communicatie. Er wordt op centraal niveau van alles bedacht en dat wordt steeds verder de organisatie ingedrukt. En dan zijn zij het die het maar voor elkaar moeten zien te krijgen, op de werkvloer. ‘Reorganisaties, slechtnieuwsgesprekken, weerstanden, situaties waarin je in een team moet werken met mensen die mogen blijven en met mensen die te horen hebben gekregen dat ze weg moeten – ik geef het je te doen’, zegt Smid. ‘Ik heb daar groot respect voor.’
Behalve uit de verhalen van hun cursisten weten Kraal en Smid ook uit eigen ervaring wat het is om leiding te geven. Kraal, onderwijskundige van huis uit, is trainer en adviseur bij GITP, waar ze een team van zes professionals aanstuurt die werkzaam zijn op het gebied van communicatie en samenwerking. Haar rol als leidinggevende karakteriseert zij als functioneel en niet hiërarchisch: ‘Het gaat er vooral om dat we vanuit ons enthousiasme en onze ambities een gezamenlijke lijn ontwikkelen van waaruit we resultaten boeken.’
Smid is arbeids- en organisatiepsycholoog. Voordat zij zelfstandig trainer en adviseur werd op het gebied van management development en als zodanig werd ingehuurd door hetzelfde GITP waaraan ook Kraal is verbonden, werkte zij bij KPN onder meer als operationeel manager van een serviceafdeling. ‘Aan de ene kant het call center waar de klanten zich meldden met hun problemen, aan de andere kant de mannen met hun groene autootjes die er dan heen moesten om het op te lossen.’
Dilemma’s
Hun eigen ervaringen en die van de honderden deelnemers die zij in hun trainingen hebben ontmoet, inspireerden Kraal en Smid tot het schrijven van Leidinggeven doe je zo!, een praktisch boek dat vol staat met handreikingen om effectiever en dus met meer plezier leiding te geven. ‘In onze trainingen en gesprekken misten we een naslagwerk met zowel praktische handvatten als theoretische achtergrond. Dus besloten we het zelf te schrijven.’ Dat deden ze vanuit de dilemma’s waar leidinggevenden tegenaan lopen.
‘Om te beginnen hebben we de vragen en ervaringen gesystematiseerd die we de afgelopen jaren hadden verzameld’, vertelt Smid. ‘Waar worstelen leidinggevenden tegenwoordig mee, wat weten we daarover uit de literatuur en welke aanpak leent zich daar het beste voor? Heel praktisch, integraal, over het hele spectrum. Voor operationeel leidinggevenden om op terug te grijpen. En ook een beetje voor onszelf, om alles op één plek bij elkaar te hebben en niet meer de hele dag met stapels materiaal te hoeven sjouwen.’
Zowel de inhoud van ons werk als de manier waarop we dat werk organiseren, zijn de laatste decennia ingrijpend veranderd. Was tot ver in de vorige eeuw het hiërarchische organogram nog de norm, sinds de jaren negentig dromen we van en experimenteren we met veel lossere structuren. De opkomst van de informatie- en communicatietechnologie heeft het mogelijk gemaakt dat we in plaats van op kantoor ook thuis werken, onderweg of bij de klant. In de ene branche meer dan in de andere, maar toch. Daarmee is ook de rol van de leidinggevende veranderd. Heeft een boek dat Leidinggeven doe je zo! heet dan nog wel reden van bestaan? Zijn er nog wel wetten en regels, do’s en don’ts die altijd en overal gelden?
Flexibel en wendbaar
‘In ons boek gaan we op die vraag niet echt in,’ reageert Kraal, ‘maar ik geloof inderdaad wel dat er een aantal universele dingen is. De belangrijkste eis die je aan leidinggevenden stelt, is dat zij flexibel en wendbaar zijn. Juist omdat organisaties en omstandigheden voortdurend aan verandering onderhevig zijn. Leidinggevenden moeten afhankelijk van het type organisatie, de cultuur, taak en persoon de juiste aanpak kiezen.’
‘Iedere leidinggevende heeft een stijl waarin hij of zij bij voorkeur werkt’, vult Smid aan, ‘en dat is ook prima. Maar om in te kunnen spelen op verschillen in situaties en op verschillen tussen medewerkers moet je meerdere stijlen tot je beschikking hebben. Vaak hebben mensen het vak van leidinggeven geleerd in een situatie waarin het hele team veel fysiek aanwezig was, maar tegenwoordig moet je ook op afstand kunnen leidinggeven. En moet je kunnen omgaan met de technische hulpmiddelen die daarvoor zijn, bijvoorbeeld met kennissystemen om informatie te delen en met projectsoftware. Maar bottom line gaat het nog steeds om de interpersoonlijke kwaliteiten: hoe win je vertrouwen en hoe behoud je het, hoe leg je de verbinding en hoe houd je die in stand – in de context van een organisatie die resultaten moet boeken. Want goed contact met mensen is geen doel op zich.’
Niet voor niets kreeg het boek van Kraal en Smid de ondertitel Wegwijzer voor resultaat- én mensgericht leidinggeven mee. ‘Dat verwijst naar een van de concurrerende waarden waarin Quinn de taak van de leidinggevende heeft proberen te vatten’, verklaart Kraal. ‘Wij zien dat als een spanningsveld, niet als een tegenstelling. Mensen hebben van nature een voorkeur voor het een of voor het ander, maar als leidinggevende moet je allebei kunnen. Uiteindelijk gaat het erom dat je op een plezierige manier resultaten boekt mét je mensen.’
Achttien modellen
Om hun deelnemers en hun lezers daarin te inspireren en om hen daarbij te helpen, hebben Kraal en Smid het eerste deel van hun boek opgezet vanuit de praktische dilemma’s. Die illustreren zij aan de hand van cases uit de praktijk, waar zij vervolgens reflectievragen bij stellen en tips bij geven. In het tweede deel behandelen zij achttien modellen waar leidinggevenden houvast aan kunnen hebben. Van de concurrerende waarden van Quinn tot de kernkwaliteiten van Ofman. ‘We wilden voorkomen dat het alleen maar een how to-boek zou worden. Daarom laten we ook zien wat er achter onze aanbevelingen zit.’
Die achttien modellen vormen niet samen één mooie afgeronde theorie van het leidinggeven. Kraal en Smid zijn zelf de eersten om dat toe te geven. ‘Er is wel een kader waarin ze allemaal samenkomen,’ zegt Smid, ‘maar dat is de praktijk, niet de theorie.’ Of, zoals Kraal het uitdrukt: ‘Je moet deel 2 zien als een gereedschapskist waar je iets uitpakt als je denkt dat je het kunt gebruiken. Meer pretentie heeft het niet. Je zult mij niet horen zeggen dat Ofman op gelijke hoogte staat met Quinn. Maar om goed leiding te geven hoef je niet altijd met wetenschappelijke nauwkeurigheid te weten hoe het precies in elkaar steekt. Als het maar werkt. Wij vervullen daarbij als trainers en adviseurs een intermediaire rol.’
De titel van het boek, Leidinggeven doe je zo!, suggereert dat Kraal en Smid een ideaalbeeld hebben van de leidinggevende, een norm misschien wel waar de praktijk aan moet voldoen. Zo hadden ze het niet bedoeld, legt Kraal uit, maar op een bepaalde manier klopt het wel. ‘Wij vinden bijvoorbeeld wel dat je als moderne leidinggevende stevig in je schoenen moet staan. Je moet jezelf kennen, weten waar je heen wilt en transparant zijn over je intenties en je bevindingen. En je medewerkers benaderen als volwassen mensen. Dat zijn wel waarden waarvan wij uitgaan. In die zin kun je zeggen dat wij normatief bezig zijn.’
Het snot voor de ogen
Dat roept de vraag op hoe het volgens Kraal en Smid eigenlijk gesteld is met de kwaliteit van het leiderschap op dat operationele middenniveau in de organisatie. Hoe brengen we het er vanaf met zijn allen? Smid vindt het lastig om daar een rapportcijfer aan te hangen. ‘Ik geloof zonder meer dat de mensen die wij tegenkomen bezig zijn vanuit de goede intenties. Soms op hun gevoel, dan hebben ze misschien een training nodig om zich bewuster te worden van wat er precies speelt en hoe zij daarmee omgaan. Soms meer beredeneerd, rationeel, dan kunnen ze er baat bij hebben om die gevoelskant wat meer te ontwikkelen.’
Zo komt het gesprek op de impact die de crisis heeft op organisaties en wat dat betekent voor leidinggevenden. Is de gemiddelde middle manager daar goed voor geëquipeerd? ‘Door de positie waarin wij zitten, horen wij vooral de uitersten’, zegt Kraal. ‘Aan de ene kant de voorbeelden van leidinggevenden die zich bij reorganisaties het snot voor de ogen werken om het voor hun medewerkers goed te regelen, aan de andere kant de schoonheidsfoutjes die er ook worden gemaakt. De omstandigheden zijn niet altijd even prettig en daarmee het gedrag van de leidinggevenden ook niet.’
Veel vaardigheden die je als operationeel leidinggevende nodig hebt, kun je leren. Maar je moet er ook de ruimte voor krijgen. Vandaar dat Kraal en Smid graag een lans breken voor de deelnemers aan hun trainingen – en voor de beoogde lezers van hun boek. De bedrijfsleiding zou hen best wat vaker en vooral ook eerder mogen betrekken bij de koers van de organisatie. ‘Die mensen hebben waardevolle kennis over hoe het er op de werkvloer aan toe gaat. Gebruik die kennis om te bepalen welke richting je op wilt met de organisatie en hoe je dat het beste kunt doen.’
Wanda Kraal en Tanja Smid ontmoeten? Zij spreken bij de masterclassreeks Resultaat- en mensgericht leidinggeven die op 14 april van start gaat. www.managementboek.nl/events
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
