Bedrijven hangen de vlag uit als ze van hun klanten een ruime voldoende krijgen. Maar daar is geen reden toe, volgens jullie.
Van Slooten: ‘Als je klanten vraagt naar hun tevredenheid, komt het gemiddelde meestal uit op een zeventje. Dat betekent hooguit dat je in hun functionele beleving doet wat ze van je verwacht hadden. Geven ze je een 8, dan lijkt dat mooi; maar in praktijk zijn de klanten dan vaak nog steeds onverschillig. Ze vinden je wel okay, meer niet. Maar er hoeft maar iets te gebeuren, een actie van een concurrent bijvoorbeeld, en je bent ze toch kwijt. Streef daarom minimaal naar een 9, liefst een 9+. Dergelijke klantbeoordelingen zijn helaas nog behoorlijk zeldzaam.’
Maar al die ‘Klant Centraal!’ programma’s dan?
Veldhoen: ‘Die zijn inderdaad heel populair en goedbedoeld. Maar ze zijn in praktijk niet genoeg. Teveel gericht op enkele momenten. Daarom pleiten wij in onze aanpak voor een continu ontwikkelspoor. Met als filosofie: elke dag leren en beter worden als het gaat om het doorgronden van de emotionele beleving van klanten en werknemers. En daar vervolgens gericht op inspelen. Zoals Toyota voordurend verbeterde met zijn Total Quality Management.’
Waartoe leidt een 9+ van een klant concreet?
Veldhoen: ‘Dan heb je het over klanten die zó enthousiast zijn over een organisatie dat ze er bij wijze van spreken een tatoeage van zouden willen laten zetten. Als je als onderneming in staat bent de klantbeleving op te krikken naar een 9+, worden klanten emotioneel geraakt of zelfs opgewonden door wat een organisatie voor hen doet. Klanten worden dan uiterst loyaal en bevelen je spontaan aan anderen aan.’
Noemt u eens een voorbeeld van zo’n 9+.
Van Slooten: ‘Wij maken onderscheid tussen wat wij noemen ‘hero experiences’ en 9+ ervaringen. Om met het laatste te beginnen: steeds meer organisaties bouwen slim 9+’en in hun processen en proposities. Dan gaat het meestal om gebaren en activiteiten die grote impact hebben omdat ze door de juiste timing, de juiste boodschap en het juiste medium maximaal inspelen op de emotionele beleving van klanten. Die activiteiten kun je voor grote groepen klanten organiseren en herhalen. Hero experiences zijn meer eenmalig. Een voorbeeld: een jongetje logeert met zijn ouders in het Ritz Carlton. En raakt daar zijn knuffel Joshie kwijt. Thuis probeert zijn vader hem gerust te stellen met het verhaal dat Joshie een paar dagen langer vakantie wilde. De man belt het Ritz of ze die knuffel hebben gevonden, en vertelt het verhaal dat hij zijn zoon op de mouw had gespeld. Die knuffel wordt gevonden, medewerkers van het Ritz maken foto’s van Joshie in een luie stoel bij het zwembad, op de massagebank, etc. en sturen de knuffel terug, inclusief een prachtig boek met foto’s van de vakantievierende knuffel. Geweldig! Zo’n verhaal vergeet die familie nooit meer, en waarschijnlijk vertellen ze het door aan anderen.’
Leuke actie van Ritz Carlton, maar als je dat consequent wilt doen met duizenden klanten, kost dat veel tijd en geld…
Veldhoen: ‘Wel als het gaat om eenmalige, losse acties die slechts weinig klanten raken. Maar bij het Ritz Carlton is het verrassen van klanten nou juist wel onderdeel van een bewuste strategie. Daarom kiezen hun klanten steeds weer voor hen. En dat levert juist geld op. Bovendien kan het intern medewerkers motiveren om voortdurend te blijven excelleren in emotionele klantbeleving.’
Van Slooten: ‘Een ander voorbeeld is de Amerikaanse verzekeraar USAA: in 2011 werd een groot aantal Amerikaanse staten getroffen door hevige tornado’s. Die veroorzaakten veel slachtoffers en een enorme materiële schade. USAA detacheerde acht weken lang tientallen medewerkers in de getroffen staten. De klanten van USAA, vooral militairen en veteranen, kregen ter plekke diverse vormen van ondersteuning om de gevolgen van de storm te boven te komen. Zó speel je in op de belevingswereld van je klanten, en excelleer je in emotionele klantbeleving.’
Je moet op de ‘Momenten en Emoties van de Waarheid’ het verschil zien te maken, schrijft u. Hoe weet je wanneer zo’n moment is aangebroken?
Van Slooten: ‘Ongelukkig genoeg vallen die momenten zelden samen met de huidige contact- en transactiemomenten. Veel organisaties zijn zich daar vaak niet van bewust. Wat helpt, is het werken met een "Klantreis". Dat is een analyse- en verbetermethodiek waarmee een organisatie zich systematisch verdiept in de belevingswereld van de klant. Een Klantreis geeft inzicht in wat een (potentiële) klant in functionele en emotionele zin allemaal meemaakt en beleeft. Dit visualiseer je in een emotiecurve. Deze curve spiegel je als het ware met de activiteiten, communicatie en contactmomenten die een organisatie met de klant heeft. Deze methodiek maakt inzichtelijk welke gevoelens, belevingen en emoties je over langere tijd bij de klant opbouwt. Die Emoties van de Waarheid achterhaal je aan de hand van belevingsinterviews. Vervolgens kan je klantervaringen dusdanig ontwerpen dat zij een diepe emotionele relatie creëren.’
In hoeverre speelt u met dit boek in op het fenomeen van de beleveniseconomie?
Veldhoen: ‘Toen Joseph Pine vijftien jaar geleden zijn boek The Experience Economy publiceerde, brak hij daarmee een lans voor het economisch waarderen van beleving. Omdat belevenissen gedenkwaardig kunnen zijn en daarmee waarde creëren. Mensen willen, als ze dat overkomt, daar vaak met andere mensen over praten. Dan heb je goud in handen. Zoals de Amerikaanse auteur Maya Angelou het ooit zei: I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel. Op dat gegeven moeten organisaties inspelen.’
Over Paul Groothengel
Paul Groothengel is freelance journalist.
