Ralf Knegtmans is niet echt dol op de term agile. Het Engelse woord riekt een beetje naar een hype, maar dat is agile juist niet, vindt hij. Het begrip is van wezenlijk belang in het huidige managementjargon. We hebben te maken met een wereld die onder invloed van technologische ontwikkelingen snel verandert. Agility, wendbaarheid, helpt ons daarmee om te gaan. En wat waren de alternatieven voor de titel geweest? Toekomstbestendig talent? Wendbaar talent? Te saai, niet aantrekkelijk. De managers en HR-professionals op wie hij zich met dit boek richt, weten precies wat er met agile bedoeld wordt, het is niet voor niets dat dit woord zich ook in de Nederlandse managementtaal heeft genesteld.
Dat dit boek er moest komen, stond voor Knegtmans als een paal boven water. ‘We leven in een wereld die snel verandert, maar toch werven de meeste organisaties hun nieuwe mensen nog steeds op wat ze nu weten en kunnen. Dat is vreemd. Onze kennis raakt in no time verouderd. Een groot deel van de banen die wij nu hebben, zal in de komende decennia verdwijnen. De snelheid van kennisverwerving is eigenlijk belangrijker is dan kennis op zich.’
Het Charles Principle
Om te illustreren hoe snel de veranderingen gaan, introduceert Knegtmans in zijn boek Agile Talent het Charles Principle, vernoemd naar Charles Darwin. ‘Vroeger had je het Peter Principle, het principe dat je werd gepromoveerd tot je eigen incompetentie. Dat was al ernstig. Nu heb je het Charles Principle: als je je niet aanpast, en onvoldoende leervermogen hebt, word je incompetent voor je eigen baan. De voorbeelden zie je overal. 45 procent van de banen zal de komende twee decennia verdwijnen of ingrijpend veranderen, heeft MIT voorspeld. Dat is echt veel. Je zou dus verwachten dat organisaties in hun werving meer nadruk leggen op de toekomstbestendigheid van de kandidaten, op hun leervermogen. Leervermogen wordt in de toekomst selectiecriterium nummer 1. Het is noodzakelijk voor bedrijven om mensen binnen te halen die niet alleen nu, maar ook morgen en overmorgen voldoen. Het leervermogen wordt dus alleen maar belangrijker. Maar selecteren op leervermogen gebeurt nauwelijks. Ze kijken in de eerste plaats nog steeds naar competenties, IQ en ervaring. Dat is onvoldoende als een organisatie zelf toekomstbestendig wil zijn. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat het potentieel van kandidaten beter in beeld kan worden gebracht en de voorspellende waarde van toekomstig succes toeneemt als je ook de persoonskenmerken en individuele drijfveren van kandidaten in de selectie betrekt. Wanneer je daar op focust, is de kans op een succesvolle match veel groter. Die zal nooit 100 procent zijn, dat beweer ik niet, maar hij zal wel significant toenemen.’
De beste schoenmaker van Europa
Knegtmans is al zijn hele leven gefascineerd door talent. ‘Toen ik een klein mannetje was, raakte ik al begeisterd door de schoenmaker bij mij in de buurt. Een echte vakman. In zijn etalage had hij een grote beker staan voor de beste schoenmaker van Europa. Hoe kan het nou dat die man zo goed is, vroeg ik mij af. Er zaten wel tien schoenmakers in de buurt, maar waarom was hij de beste? Toen ik in 2000 bij De Vroedt & Thierry kwam werken, kon ik mij ook beroepsmatig met deze vraag gaan bezighouden.’
Sindsdien heeft hij zich ondergedompeld in zijn vak en deelt hij zijn inzichten in de boeken die hij schrijft. ‘In het begin dacht ik dat onze kennis gemeengoed is, zegt hij. ‘Sommige dingen die ik in mijn boeken heb beschreven, zorgen inderdaad voor een aha-erlebnis. De mensen weten het wel, maar vaak is het weggezakt. In andere gevallen maken ze geen gebruik van de kennis die voorhanden is of trappen ze in begrijpelijke valkuilen. Daar zou ik graag verandering in brengen, want het is leuk om mensen te helpen en ze te laten zien dat selectie van toekomstbestendig talent anders en beter kan.’
9-stappenplan
In zijn nieuwe boek maakt Knegtmans duidelijk dat de werving en selectie van toptalent anders zal moeten dan we tot nu toe gewend waren. ‘Als bedrijven zich niet aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid zal hen het zelfde lot beschoren zijn als Kodak en Nokia. En omgekeerd: organisaties kunnen alleen toekomstbestendig worden bij de gratie van de agile talenten die er werken’, zegt Knegtmans. ‘Mensen met een grote veranderingsbereidheid, met een groot leervermogen. Niets staat vast: de ene dag werk je in team A, de volgende dag in team B. Er is minder hiërarchie, je moet voortdurend bereid zijn je eigen positie en werkwijze ter discussie te stellen. Mensen die dat in zich hebben, kunnen van grote waarde zijn voor organisaties. Maar hoe vind je die mensen? En hoe selecteer je ze?’
Om een goed antwoord te formuleren op die vragen heeft Knegtmans een stappenplan opgesteld, met negen systematische stappen in drie fases: de voorbereiding, de selectie en de verificatie. ‘Je moet weten hoe je deze processen inricht en objectiveert en hoe je je waarnemingen kwalificeert.’
Knegtmans reikt verschillende tools aan om het selectieproces te perfectioneren. ‘Criteriumgericht interviewen is niet nieuw, maar bijna niemand maakt serieus gebruik van feedbackformulieren met wegingsfactoren. En meestal komen de doorslaggevende factoren en obstakels niet zo systematisch in beeld als eigenlijk nodig is.’
Het belangrijkste hulpmiddel is mensen te beoordelen langs de as van kunnen, willen en zijn, stelt Knegtmans. Kunnen staat voor ervaring, competenties en IQ, belangrijke maar niet voldoende voorwaarden voor topmanagers van de toekomst. Willen staat voor de drijfveren van het toptalent: is de kandidaat gericht op het leveren van prestaties, op het aangaan van relaties of op het vergaren van invloed? En ten slotte zijn: dat staat voor de persoonlijkheidskenmerken. Is iemand volhardend, stabiel, weerbaar, creatief? Past de kandidaat zich gemakkelijk aan of juist niet? ‘Deze kenmerken spelen een grote rol en zijn in het algemeen niet gemakkelijk te veranderen. De meeste bedrijven besteden nauwelijks aandacht aan dit onderscheid tussen kunnen, willen en zijn, terwijl dit van doorslaggevend belang kan zijn voor de vraag of er een match is.’
Knegtmans is ook gespitst op de mate van zelfreflectie. ‘Als mensen niet reflecteren, beperken zij hun leervermogen’, zegt hij. ‘Mensen met een groot leervermogen vragen voortdurend om feedback. Niet omdat ze onzeker zijn, maar omdat ze begrijpen dat er een heel scala van dingen is die ze goed kunnen, maar dat er daarnaast dingen zijn waar ze niet zo goed in zijn. Daar kijk ik bij kandidaten altijd naar.’
Een ander aspect dat naar zijn smaak te weinig aan de orde komt in het selectieproces, is het systematisch verkennen van de omgeving van de kandidaat. ‘Als je onderzoekt met wie de kandidaat zich omringt, krijg je een goede indicatie of de kandidaat een talent is. Echt goede mensen omringen zich per definitie met andere goede mensen. Iedereen kijkt naar de kandidaat, dat doen wij ook, maar kijk ook eens naar de context eromheen.’
De toekomst van search
De disruptieve ontwikkelingen vragen niet alleen agility van de kandidaten die Knegtmans zoekt, ook zijn eigen werk zal er in de toekomst door geraakt worden. ‘De toekomst van search is veel dichterbij dan de meeste mensen denken’, zegt hij. ‘Het tracken en tracen van de kandidaten kan straks iedereen. Dat doen wij ook al, in samenwerking met big data-bedrijven waar slimme sterrenkundigen en econometristen werken die slimme zoeksleutels gebruiken. Stel dat wij op zoek zijn naar een Europese zakenbankier met kennis van de Aziatische markt die Mandarijn spreekt, dan kunnen deze big data-experts met vrij grote nauwkeurigheid zeggen dat er 24 mensen zijn die aan deze kwalificaties voldoen. Ik noem maar een willekeurig getal. Wat zij nog niet kunnen, is de leiderschapsskills identificeren. Zij kunnen niet voorspellen dat nummer 23 de beste is. Aan de andere kant zijn er al bedrijven in China die algoritmes hebben ontwikkeld die op basis van stemherkenning een voorspelling kunnen doen van wie de beste leiderschapscapaciteiten heeft. Ik heb contact met de vrouwelijke CCO van dit bedrijf en het is ongelooflijk fascinerend waartoe zij en haar team in staat zijn. Computers zijn al in staat om leiderschaps-skills te identificeren en zullen straks ook kunnen voorspellen wie er in een bepaalde setting het beste is. Wat dat betreft maak ik mij totaal geen illusies. De negen stappen die ik in mijn boek beschrijf zullen zeker in de top van de markt nog wel even mensenwerk blijven, maar op termijn kunnen veel verificaties en voorspellingen door de computer gedaan worden. Zelflerende softwareprogramma’s maken snelle stappen.. Dat is een buitengewoon spannende ontwikkeling, die mij wel nieuwsgierig maakt. Wij zijn echt niet de enige sector die dit gaat meemaken.’
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
