‘Marketeer! Kom uit je ivoren toren’

‘Ik ben marketeer in hart en nieren,’ zo begint u het voorwoord van uw boek. Hoe is dat zo gekomen?

Ik ging naar de Erasmus Universiteit Rotterdam, eigenlijk met het idee om registeraccountant te worden. Dat leek me toen wel wat. Maar twee colleges boekhouden waren genoeg om die ambitie in de kiem te smoren. Interessanter vond ik het vak commerciële beleidsvorming. Als eerstejaars mochten wij al een onderzoek uitvoeren naar de marktkansen van Sport7. Ik zie ze nog zitten, daar op tv: ‘We hebben een briljant idee, we gaan iets totaal nieuws doen.’ Maar toen wij consumenten gingen bellen en zeiden dat het over Sport 7 ging, hingen ze gelijk op. Ze vonden dat die hen van Studio Sport beroofden! We konden niet eens een fatsoenlijk onderzoek doen, omdat alleen de naam al zo veel afkeer teweegbracht. Toen dacht ik: ‘Hoe kan het, dat sommige merken en proposities er wel in slagen om een vaste positie in het leven van de consument te bereiken en andere helemaal niet?’ Dus daar ben ik mee verder gegaan.

Als lezer van uw boek krijg ik ook het nodige mee over klantgericht ondernemen maar u heeft het vooral over de functie en de plek van marketing binnen de organisatie, hoe je dat vormgeeft. Is dat zo lastig, dan?

Bij veel organisaties is marketing ‘het sausje dat we over onze producten of diensten gieten’. We doen iets en dat moet dan ook nog in de markt gezet worden. Terwijl marketing - vanwege de snelheid van veranderingen in onze maatschappij en op onze markten - steeds meer de aanjager van klantgerichte vernieuwing moet zijn. Als je kijkt wat ervoor nodig is om als organisatie relevant en onderscheidend te zijn, dan vraagt dat heel veel van je marketingcompetenties. Maar het is de volgende vraag of de marketeer dit allemaal moet doen. En om maar met de deur in huis te vallen: mijn antwoord daarop is ‘nee’.

Uw oplossing is zelfs de ‘opgeloste’ marketingfunctie. Wat moeten we ons daarbij voorstellen?

Die ‘opgeloste’ marketingafdeling is eigenlijk een manier om binnen de organisatie marketing-competenties daar te krijgen waar ze het hardst nodig zijn, waar ze het meeste verschil kunnen maken. Vaker wel dan niet is dat in de ‘touchpoints’, op alle plekken waar je contact met klanten hebt. We hebben vanuit het vak een hele tijd gedacht dat de meest integrale manier om marketing te bedrijven was om in de top van de organisatie een Chief Marketing Officer te hebben met volledige verantwoordelijkheid over het merk en over de klantbeleving. Maar voor je het weet haal je daarmee de snelheid eruit, doordat je allerlei controlemechanismen gaat optuigen. Dan merk je dat mensen in andere functies of in business units afhaken, of gaan wurmen en draaien tot ze toch weer een manier hebben gevonden om buiten jouw controle aan de slag te gaan. Dat werkt dus niet.

Toch kan ik me de behoefte wel voorstellen, om iets van centrale aansturing te houden. Of vergis ik me dan heel erg?

Tot op zekere hoogte heeft centrale aansturing zin, maar je moet je wel bedenken dat controle ook een illusie is. Daarvoor verandert de wereld te snel, daarvoor is de handelingssnelheid die je nodig hebt te hoog. Eigenlijk is tegenwoordig de vraag meer hoe je iedereen wendbaar (‘agile’ is het Engelse toverwoord) kunt houden. Dus hoe je ervoor zorgt dat je flexibel kunt inspelen op verandering.

Uw stelling dat de marketeer veel meer intern gericht moet zijn dan extern, houdt die daar ook verband mee?

Zeker. Volgens mij bestaat onze belangrijkste doelgroep uit de collega’s, die dagelijks de waarde echt moeten leveren. Bijvoorbeeld mensen van sales, van service, van finance en van logistiek. Zij zijn degenen die het succes voor klanten bepalen. Als wij hen kunnen meenemen in de merk- en klantbeleving, dan hebben wij veel meer impact dan wanneer we als marketeers zelf een mooie campagne maken. 

Dus: ‘Marketeer, kom uit je ivoren toren?’

Ja, en maak verbinding met sales, met service, met alle andere collega’s die input kunnen hebben. Ga in ieder geval werken in een netwerkstructuur in plaats van in een klassieke hark of matrix. Daardoor kun je als organisatie de snelheid maken die je nodig hebt en ben je wendbaarder.

Maar dan nog blijft de vraag, wat je in dat netwerk organiseert en wat je daarbuiten doet.

Daar moet iedere organisatie zijn eigen keuzes in maken. Veel hangt af van de mate van verschil in de activiteiten die je decentraal hebt. In mijn boek haal ik voorbeelden aan van organisaties die met verschillende businessunits in verschillende markten opereren. Dan zou je zeggen dat alle marketingkennis zoveel mogelijk decentraal moet zitten. Maar je moet de mensen daar niet laten aanmodderen en elk zijn eigen wiel laten uitvinden. Je wilt wel dat ze kunnen terugvallen op een ondersteunende kern die zorgt dat ze bijvoorbeeld kennis over digitale marketing samen opbouwen. Dan ga je meer naar een faciliterend hart toe, dan naar een coördinerend hart. Als je een geografisch andere structuur hebt, of businessunits die ongeveer hetzelfde doen maar net voor andere markten, dan ga je al gauw meer naar een ‘competence center’ toe, waarbij je de marketingcompetenties centraal organiseert en de uitvoering allicht decentraal.

Is De marketingorganisatie van de toekomst dan niet minstens zozeer een boek voor de concernleiding als voor marketeers?Ja, absoluut. Ik heb geprobeerd om het breed in te zetten, omdat het uiteindelijk gaat over een organisatievraagstuk. Iedere leidinggevende die daarmee worstelt, zou het wat mij betreft moeten lezen. In mijn invulling is marketing commercieel beleid, dus het gaat ook zeker ook over de link naar sales en service. Maar je vindt er bijvoorbeeld ook heel veel aandacht in voor het HR-vraagstuk van ‘employee engagement’ en interne communicatie. Hebben medewerkers nu echt die merkbeleving bij mijn organisatie, of valt daar nog een slag te maken? Dus ik hoop dat het voor meer dan alleen de gemiddelde marketeer een interessant boek is.