‘Verander als dat nog kan, niet als het moet’

Waarom heeft u dit boek uiteindelijk geschreven?
Toen ik nog bij bol.com in dienst was, merkte ik al dat veel mensen wel eens wilden horen hoe bol.com toch zo succesvol geworden is. Ook toen ik er al een tijdje weg was, hielde die vragen aan. Heel langzaam is dat idee toen gaan groeien, en ben ik uiteindelijk overstag gegaan. Een andere reden is dat er in Nederland eigenlijk nooit boeken over succesvolle bedrijven verschijnen. Schrijvers lijken altijd te kiezen voor bedrijven die in moeilijkheden zijn gekomen. Maar in de VS bijvoorbeeld verschijnen ook geregeld boeken bedrijven die succesvol zijn geworden of in elk geval heel snel gegroeid zijn. Daar wilde ik mijn steentje aan bijdragen.

Bol.com is ooit opgezet als webwinkel van de Duitse uitgeverij Bertelsmann.
Nou, Bertelsmann was niet alleen een uitgeverij, maar ook eigenaar van bijvoorbeeld boekenclub ECI en de tv-zender RTL. Het is dus een echt mediabedrijf, dat al snel de potentie van internet zag. Ze hebben al vroeg een belang in AOL gekocht, dat veel geld heeft opgeleverd. Ze ontwikkelde de ambitie om de grootste online boekwinkel ter wereld te worden. Dat ging aanvankelijk zeer voortvarend, ze hebben het in korte tijd in meer dan tien landen weten uit te rollen. Maar het was niet overal een even groot succes, en toen de ambitie om wereldleider te worden steeds verder uit zicht verdween, is uiteindelijk de stekker er uitgetrokken.

Maar er speelden ook andere motieven mee, zoals wisselingen aan de top. U rept zelfs van een koningsdrama.
In feite waren er drie redenen. Bertelsmann geloofde niet dat ze bol.com tot world’s pre-eminent bookstore konden maken, zoals hun doelstelling was. Ten tweede stortte rond die tijd de internetmarkt volledig in, met gevolg dat de voor 2001 geplande beursgang moest worden afgeblazen. En ten derde vond er inderdaad een machtswisseling plaats aan de top, die voor bol.com grote gevolgen had. De nieuwe topman maakte nog geen 24 uur na zijn aantreden bekend dat Bertelsmaan met heel bol.com zou stoppen, terwijl een aantal landen wel degelijk goed presteerde. Het was rationeel gezien zeer onlogisch om al die activiteiten in een klap af te stoten.

Was het achteraf gezien een zegen voor bol.com? Het was de aangewezen kans om opnieuw te beginnen en groot te gaan denken.
Het was deels een zegen. Dat groot denken gebeurde al, Bertelsmann lanceerde bol.com met de ambitie de beste boekhandel ter wereld te worden. Maar na de verkoop door Bertelsmann waren we verlost van het internationale hoofdkwartier, waar men nooit echt had geluisterd naar de goedlopende maar kleine en dus onbelangrijke tak uit Nederland. We waren gedwongen vrijwel altijd mee te liften met de besluiten van de grote broers en zussen. Na de periode Bertelsmann waren wij de enige bol.com die nog over was, en hadden we meer vrijheid in het maken van onze eigen keuzes.

Bol.com kwam daarna in handen van drie Duitse partijen waaronder Weltbild, een boekenclub vergelijkbaar met de ECI. Is er nog iets te bespeuren van die Duitse begincultuur?
Nee, dat geloof ik niet, die bedrijfscultuur heeft sowieso nooit een sterke rol gespeeld. We zijn een echt Nederlands bedrijf en het is niet meer dan toeval dat bol.com een tijd in Duitse handen is geweest. We hebben altijd prima met onze aandeelhouders samengewerkt.

U schrijft dat Bol.com als eerste in staat bleek producten te verkopen waar vraag naar is maar die niemand op voorraad lijkt te hebben. Is dat de kracht van het bedrijf?
Nee, het is veel meer dan dat. De kracht van bol.com is dat ze de beste winkel willen zijn, waar vraag en aanbod op de best mogelijke manier worden samengebracht. Het aanbod van nicheproducten is daar een onderdeel van. Het doel is het zo transparant mogelijk aanbieden van het product dat het beste aansluit bij de vraag van de klant. Dat betekent dat er geen subselectie plaatsvindt, want dat werkt uiteraard beperkend. Het streven van bol.com, namelijk de ultieme winkel zijn, het beginpunt van winkelen, hebben we ooit vastgelegd in een driehoek: maximale keuze, maximaal aansluiten bij behoefte, daar zijn waar de vraag ontstaat. Dat is heel lang de leidraad geweest.

Is de driehoek inmiddels niet meer maatgevend?
Die principes zijn zeker nog belangrijk, al hebben ze wel onder druk gestaan. Toen wij met de productgroep games wilden beginnen, kregen we van veel handelaren te horen dat we gek waren om zoveel mogelijk games te willen aanbieden. Ze zeiden allemaal dat we ons op de tien bestverkopende titels moesten richten, en het daarbij moesten laten. Maar de gamesafdeling van bol.com is vanaf dag één succesvol geweest, mede dankzij de verkoop van oudere of moeilijk vindbare games. Maar toen we uitgroeiden tot een platform waarop ook derden hun waar konden aanbieden, brak er een fase aan waarin we bij wijze van spreken overspoeld werden door ons eigen succes. Er bleek te weinig controle op het proces. Met een aanwas van tienduizenden producten per dag kan dat heel snel heel gevaarlijk worden. De rode draad van het boek is dat bol.com altijd heeft veranderd op de momenten dat het nog kon, en niet als het moest. Een van de kwaliteiten van bol.com is zien waar de markt heen gaat, zodat je het verval voor kunt zijn. In alle jaren dat bol.com bestaat, is de omzet nog nooit gedaald.

U besluit met een kijkje in de toekomst. Wat gaat die volgens u brengen?
De groten zullen groter worden. De eisen van de consument gaan steeds verder omhoog, dat is uiteindelijk door alleen de allergrootsten bij te benen. Er zal een sterke scheiding ontstaan tussen de winnaars en de rest. Daarnaast zet de technologische ontwikkeling door: na desktop en mobiel hebben we straks spraaktechnologie als nieuwe user interface. De koopbeslissingen worden straks genomen door de slimme assistenten. De macht verschuift naar systemen. Ook zal het aanbod uit Aziatische landen verdere groeien. Het antwoord van de Nederlandse retailmarkt hierop moet samenwerking zijn, om ervoor te zorgen dat de sector zich kan blijven meten met de buitenlandse platformpartijen.