Als commandant van een nucleaire onderzeeboot hanteerde David Marquet jarenlang een simpel leiderschapsmodel: dat van officieren die bevelen geven en ondergeschikten die gehoorzamen. Todat hij in 1999 op het allerlaatste moment werd overgeplaatst naar de USS Santa Fe, een van de slechtst presterende kernonderzeeërs in de Amerikaanse marine, die bovendien van een type was waar hij geen enkele ervaring mee had. Het nieuwe bevelhebberschap leek vanaf dag één gedoemd om te mislukken, herinnert Marquet zich in zijn woning in Tampa, Florida. ‘Tijdens een eerste oefening droeg ik mijn onderofficier op om de motor van de onderzeeër in de tweede versnelling te laten zetten. Hij gaf het bevel braaf door aan de dienstdoende matroos, die echter weigerde. Toen ik hem om een verklaring vroeg zei hij droogjes dat dit model maar één versnelling had, dus, tja.’
Marquets onwetendheid was gênant genoeg. Schokkender nog was het antwoord van zijn onderofficier op de vraag waarom hij het bevel desondanks toch had doorgegeven: 'Omdat u het me opdroeg.' Marquet: ‘Ik heb met de bemanning meteen een nieuwe commandostructuur afgesproken. In plaats van te zeggen wat ze moesten doen nodigde ik hen uit om problemen zelf te identificeren en daarbij ook hun intenties voor een oplossing kenbaar te maken. Als ik ze daarbij niet terugfloot hadden ze mijn zegen om te doen wat hen goeddunkte.’
De verandering van een leider-volger naar een leider-leider model bleek een gouden greep. Doordat de matroos werden aangesproken op hun verantwoordelijkheidsgevoel verbeterde niet alleen het moreel, maar liep ook het verloop terug. De USS Santa Fe ontpopte zich binnen mum van tijd van kneusje tot uitblinker. En belangrijker nog: tien jaar later bleken de officieren die onder Marquets commando hadden gestaan het leiderschapsmodel op hun eigen onderzeeërs óók te gebruiken.
Marquet beschrijft zijn transformatie tot intent-based leader in de bestseller Gooi het roer om, waaruit hij rijkelijk zal putten als hij op 17 mei spreekt op Agile Leadership Europe in Amsterdam. Centraal punt is dat een leider-leider model niet alleen bruikbaar is in een militaire hiërarchie, maar in 'elke organisatie waarin je mensen wil laten nadenken'. Zoals een call center voor een grote Amerikaanse bank, die zijn medewerkers aanvankelijk aanspoorde om zoveel mogelijk telefoontjes in zo min mogelijk tijd af te handelen. ‘Die norm werd gehaald, maar binnen twee dagen belde de helft van de klagers gefrustreerd terug, omdat het probleem niet was opgelost.’
Marquet adviseerde de bank om de prioriteit te verschuiven naar het daadwerkelijk helpen van de klant, en zag erop toe dat de helpdesk-medewerkers meer autonomie, en via extra training ook meer kennis van zaken kregen. ‘Dat leidde tot een win-win-win situatie: de klant werd er beter van, maar ook de helpdesk en de bank zelf.’
Een ander voordeel van intent-based leadership is dat het in alle lagen van de organisatie direct geïnitieerd kan worden. Marquet: ‘De crux is om kleine stapjes te maken. Het grootste obstakel is namelijk angst: om te falen, of om buitenspel gezet te worden. Vraag je ondergeschikten om aan te geven wat hun intenties zijn, en grote kans dat ze antwoorden: vertel ons wat jíj wil, en we doen het. Niet omdat ze het niet weten, maar omdat ze de verantwoordelijkheid niet durven nemen. Die angst verdwijnt echter als je transparant bent over wat je wilt bereiken, en je je mensen de keus geeft om daarin hun eigen plan te trekken.’
Hetzelfde geldt voor het overtuigen van je baas, aldus Marquet. ‘Het is in eerste instantie niet nodig om het proces te sturen, zolang je je stem maar laat horen. Begin bijvoorbeeld door te zeggen: dit is hoe wij het probleem zien, wil je dat we er iets aan gaan doen? Zo ja, wanneer? Wil je persoonlijk op de hoogte worden gehouden, of via email? Op die manier zorg je ervoor dat je baas zich veilig genoeg gaat voelen om de controle uit handen te geven.’
Marquet belooft daarnaast ook een primeur: een exclusief voorproefje van zijn komende boek, dat nu nog de werktitel The agile playbook heeft. Daarin beschrijft hij het spanningsveld tussen doen en beslissen, een situatie waar elk bedrijf vroeg of laat mee te maken heeft. ‘Neem een sprint in een agile organisatie: eerst concentreer je je op de planning, daarna ga je voor de volle honderd procent aan de slag. Het is de bedoeling om die twee fasen strikt gescheiden te houden, maar in de praktijk is er bijna altijd overlap, met alle inefficiënties van dien.’ Tijdens zijn onderzoek heeft Marquet een aantal veel voorkomende scenario's en bijbehorende oplossingen geïdentificeerd, die hij zal delen met het publiek. ‘Het wordt een interactief event, en feedback is welkom.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
