Simpel voorbeeld. Pieter van der Haak, sociaal psycholoog en oprichter P&A Talentontwikkeling, was pas met zijn kinderen in een pannenkoekenrestaurant. IJsje valt om, glas kapot. Serveerster zegt: wilt u een nieuwe bestellen? Pieter van der Haak: ‘Op dat moment weet ik dat ik de tweede ook moet betalen. Dat is jammer en waarom eigenlijk? Misschien omdat de serveerster niet de vrijheid heeft om zelf te beslissen een nieuwe te brengen. Of ze begrijpt niet precies hoe het zit met gastheerschap en is ze bang dat er over haar schouder wordt meegekeken of er wel voldoende wordt omgezet. Terwijl zij met ‘U krijgt van ons direct een nieuwe' veel meer had betekend voor klanttevredenheid. Dan kom je nog eens terug bij zo'n restaurant.'
In de kantooromgeving gebeurt vaak exact hetzelfde, stelt Van der Haak. ‘Managers kijken - ter controle - mee over de schouder van een medewerker omdat ze vaak zelf ook de inhoudelijke kennis hebben. Ze zeggen wel dat ze het werk overlaten aan een medewerker, maar feitelijk stuurt de manager nog altijd zelf. Door een gebrek aan vertrouwen verval je als snel in een of andere vorm van micromanagement; je laat het los, maar kijkt toch telkens even door de kier van de deur om te blijven controleren. Dat verlamt de medewerker; het neemt energie weg waardoor ze juist niet dat stapje extra gaan zetten.'
Het brengt Van der Haak op het begrip eigenaarschap. ‘Eigenaarschap is in veel organisaties een jeukwoord geworden. Een woord dat wordt misbruikt. Veel managers zeggen generiek dat er ‘in de organisatie te weinig eigenaarschap is'. Maar dat alleen maar roepen helpt niet. Ze zouden beter het individuele gesprek aan kunnen gaan om het beste uit mensen te halen. Een cultuur in organisaties waarin eigenaarschap ontbreekt, is vaak een organisatie waarin echte dialogen niet worden gevoerd.'
Onzichtbaar
Pieter van der Haak raadt managers aan eens drie maanden niet aanwezig te zijn. Of zich af te vragen: wat hebben mensen nodig als ik er drie maanden niet ben? Pieter van der Haak: ‘Je zult zien dat als managers minder dwingend aanwezig zijn, mensen vanzelf eigenaarschap gaan nemen. Dat ze verantwoordelijkheid voelen voor wat ze doen. Dat zij zich ook bewust worden van de toegevoegde waarde die ze bieden. Durf je als manager overbodig te maken.' Soms zie je mensen opbloeien als ze een andere baan binnen eenzelfde organisatie krijgen. Anderen zie je juist opbloeien in eenzelfde rol maar dan bij een ander bedrijf. Omgevingsfactoren doen er kennelijk toe.
Pieter van der Haak heeft het in zijn boeken daarbij over zeven randvoorwaarden waaraan een organisatie moet voldoen om een ideale werkcultuur te realiseren. Van der Haak: ‘Allereerst moet je willen. Werk doen waar je energie van krijgt. Daarnaast moet je kunnen. Werk moet uitdagend genoeg zijn, niet te moeilijk, maar zeker ook niet te makkelijk. Dan lekt energie weg. Derde factor is betekenen. Mensen moeten inzien wat ze toevoegen aan een organisatie.' Zijn dat vooral randvoorwaarden voor een match tussen mens en job, er zijn ook randvoorwaarden voor mens en organisatie. Van der Haak: ‘Er moet regelruimte zijn. Mensen moeten autonoom kunnen werken zonder het gevoel te hebben dat iemand constant over de schouders mee zit te kijken. Er moet ook overzicht zijn. Snap je hoe jouw werk zich verhoudt ten opzichte van anderen in een organisatie. Zie het bredere doel. Ook moet er transparantie zijn. Je moet jezelf durven zijn in een veilige omgeving zonder politieke spelletjes. Tot slot moet er vertrouwen zijn. Basis moet zijn dat de leidinggevende vertrouwt op wat je doet zonder je constant te controleren. Pas als je er niet uitkomt, moet je terug kunnen vallen op je manager. Dat geven van vertrouwen zorgt ervoor dat iemand juist wel dat stapje extra gaat zetten en eigenaarschap echt gaat ontstaan. Managers moeten faciliteren in plaats van er bovenop zitten. Een taak volgens de regels uitvoeren is wat anders dan echt eigenaarschap tonen.'
Leercultuur
Van der Haak geloof in eigenaarschap. Zeker in deze tijd. ‘De traditionele functie van manager past eigenlijk niet meer in deze tijd. Het gaat om teams waar mensen de rol pakken die op dat moment nodig is, uitgaande van eigen kwaliteiten. Dat zit inderdaad dicht tegen zelfsturing of zelforganisatie aan. Maar belangrijker is misschien nog wel dat er een leercultuur ontstaat. Dat mensen elke dag de ambitie hebben om morgen iets beter te doen dan vandaag. Voortdurend alert blijven en jezelf blijven ontwikkelen.' Ook dan gaat het over eigenaarschap; eigenaarschap tonen voor continue verbetering door met én van elkaar te leren.
Tot slot zegt van der Haak: ‘Eigenaarschap aanwakkeren bij anderen begint altijd bij jezelf.'
