Management van het onverwachte

Het ongeluk zit in een klein hoekje. Dat is kortweg de boodschap die de eminente organisatiewetenschappers Karl Weick en Kathleen Sutcliffe meegeven aan bedrijven en managers die denken dat ze hun bedrijfsvoering voldoende onder controle hebben. De basis voor hun theorie komt voort uit de praktijk van zogeheten High Reliability Organizations (HRO´s) als kerncentrales, bosbrandbestrijders en militaire vliegdekschepen. Door de aard van hun werk weten deze organisaties als geen ander dat routineus handelen, geringe miscommunicatie of een enkel moment van onoplettendheid, ongewenste of zelfs catastrofale gevolgen kunnen hebben.

Wie nu denkt het boek van Weick en Sutcliff te kunnen negeren omdat zijn bedrijf nauwelijks overeenkomsten vertoont met een kerncentrale of een militair vliegdekschip, heeft misschien een goede reden om er toch kennis van te nemen. Denken dat je anders bent of er zeker van zijn dat iets zich nooit zal voordoen, is een van de valkuilen waardoor het juist mis kan gaan. We weten uit eerdere publicaties van Karl Weick over 'sensemaking' dat rampen, zoals bijvoorbeeld het vliegongeluk op Tenerife, kunnen ontstaan door fouten of misverstanden in de menselijk interactie. Voortbouwend op wat Weick in de afgelopen decennia geschreven heeft over de menselijke en irrationele aspecten van organiseren, beschrijft Management van het onverwachte' hoe calamiteiten kunnen ontstaan en hoe ze zijn te voorkomen. HRO's hanteren een vijftal principes om tijdig afwijkingen en fouten te constateren en effectieve maatregelen te treffen. In al deze maatregelen draait het om mindfulness, oftewel het bewustzijn van de details en het ongewone in normale routines en omstandigheden. - Preoccupatie met gebreken Medewerkers worden getraind en aangemoedigd (en soms ook beloond) voor het opmerken en melden van onregelmatigheden of incidenten, hoe minimaal of toevallig ze ook mogen lijken. Want naarmate incidenten zich vaker herhalen of zich tegelijkertijd voordoen, neemt niet alleen de druk tot handelen toe, maar ook de kans op onherstelbare gevolgen. - Tegengaan van simplificatie Wie ergens ervaring mee heeft meent beter te weten wat hij kan verwachten dan iemand die net ergens aan begint. De keerzijde is dat door ingeslepen verwachtingen het blikveld vernauwt en de creativiteit afneemt (alles wat je aandacht geeft groeit). Remedies zijn het aanmoedigen van alternatieven en interpretatieverschillen, het zo weinig mogelijk hanteren van vaste categorieën, jargon en stereotypering, en teams bestaande uit generalisten. - Oog voor uitvoering Aandacht voor de operatie gaat over doen wat gegeven de situatie gedaan moet worden in plaats van strikt te handelen volgens plan, procedures of regels. Het gevolg is dat er meer ruimte ontstaat voor twijfel, interpretatie, experiment en het aanpassen van routines, en ontstaat daarmee een breder handelingsperspectief. - Het belang van veerkracht De veerkracht van organisaties is af te meten aan hoe ze omgaan met feitelijke incidenten en voorkomen dat deze uitgroeien tot ingrijpende verstoringen. In plaats van te investeren in en te vertrouwen op preventieve maatregelen, bouwen veerkrachtige organisaties een veelzijdig handelingsrepertoire op dat hen in staat stelt snel en adequaat op nieuwe situatie te reageren. Door te handelen wordt zichtbaar wat effectief is en niet, en ook is het de snelste en meest effectieve manier om ervaring met onverwachte situaties op te bouwen. Kortom, eerst doen, dan denken. - Expertise staat voorop In noodsituaties komt het aan op snel en adequaat optreden. Dit vereist dat de ter zake meest deskundigen snel ter plaatse zijn en zelfstandig kunnen beslissen wat er dient te gebeuren. In crisissituaties is niets zo frustrerend en fnuikend als te moeten wachten op toestemming van hogerhand. Daar komt bij dat degenen hoger in de hiërarchie doorgaans niet over de specialistische kennis beschikken om het op te lossen. Daarom geldt binnen HRO's dat in uitzonderlijke situaties expertise belangrijker is dan hiërarchie. Het boek sluit af met praktische tips hoe u door het toepassen van de vijf uitgangspunten de mindfulness van uw organisatie kunt verbeteren. In plaats van het meteen op grote schaal een cultuuromslag te willen realiseren, propageren Weick en Sutcliff een geleidelijke aanpak waarin medewerkers door het realiseren van 'small wins' de voordelen van mindfulness ervaren. Door problemen op kleine schaal te onderzoeken en aan te pakken hebben medewerkers meer kans op succeservaringen en daardoor een grotere stimulans om alert te zijn op afwijkingen. We kennen dit ook van de Kaizen-methode, waarin het doorvoeren van verbeteringen in de eigen werksituatie een standaardonderdeel is van het takenpakket van alle medewerkers. Mindfulness is tegenwoordig een veelgehanteerd begrip waaraan op verschillende manieren uitleg wordt gegeven. Wie op zoek is naar een gedegen, op praktijkervaring gebaseerde benadering van mindfulness is bij Weick en Sutcliff aan het goede adres. Het bijzondere aan Management van het onverwachte' is de tamelijk onconventionele aanpak en de vooruitzichten op concrete resultaten. Een combinatie die je in de dagelijkse hausse van nieuwe managementboeken niet al te vaak meer tegenkomt.