Maar het gaat wel degelijk over innovatie en hoe ingewikkeld dat in Nederland is. De conclusie is gaandeweg voorspelbaar: het Innovatieplatform (IP) is veranderkundig bezien niet een geschikt instrument zo in het centrum van de macht en in een poldercultuur waarin macht altijd tegenmacht kent. Maar dat was waarschijnlijk ook niet de ambitie.
Het boek begint met het weinig dynamische, hiërarchische proces van het aangekondigde telefoontje van de MP. Het contrast is niet groter met het ondernemende, haastige en flexibele leven van Frans Nauta, die samen met zijn compaan Joeri van den Steenhoven door Nederland treint en de stichting Kennisland en haar visie presenteert aan de mensen met macht. Nauta stapt vervolgens wat ambivalent in het avontuur dat nog niet eens locomotiefjes, rails en elektriciteit heeft.
En in Den Haag gelden andere spelregels... De trage ambtelijke molens, tegengestelde belangen van EZ en OCW, van OCW en universiteiten en de persoonlijke overtuigingen van de IP-leden - het levert allemaal drukte en vertraging op. Nauta schetst het beeld van een projectbureau dat diep de commissies en werkgroepen ingezogen wordt en gefrustreerd raakt. Om hier wat aan te kunnen doen, moest hij eerst afstand nemen van de hoge ambities en bijbehorende haast. Vervolgens komt de analyse.
Het was niet duidelijk wat het platform wilde doen, energie werd versnipperd. De combinatie van ambitie, bevlogenheid en jeugd brengt je niet ver in het centrum van de macht. Een innovatiebudget te besteden hebben (180 of 800 miljoen), is als de pot honing van Winnie de Poeh: het zorgt voor veel bijen en gezoem, maar niet voor de productie van meer honing of een overzicht waar die honing te vinden is. Belangrijker lessen liggen op het punt van de contractering van de macht op een gezamenlijke visie en doelen, en een rolverdeling binnen het organiseren en realiseren daarvan. Basisles voor iedereen die wat wil bereiken. Het boek leest als een trein, maar het voelt niet lekker omdat het zo onomwonden over publieke personen spreekt, hoe ze echt zijn en wat ze doen. Voor wie is het nodig om duidelijk te maken dat ook deze machtige mensen samen onmachtig waren? En om te laten zien dat het systeem waartoe ze behoren machtig genoeg is om de verdeling van onderzoeksgelden in Nederland te houden bij het oude?
De vele beginnerstips, zo als een vergadering goed voorbereiden, naast de voorzitter zitten en regelmatig met de opdrachtgever spreken, zijn wel heel naïef en nadrukkelijk opgeschreven. De boodschap lijkt dat juist in het machtscentrum de basisregels voor effectief veranderen bewust geschonden worden. Nauta drijft ook flink de spot met zichzelf en de lezer mag meelachen. De situaties uit 'Het innovatieplatform' zijn ook heel herkenbaar: niets krijgen als je het niet aan het begin hebt uitonderhandeld, een verhaal optekenen uit individuele interviews en dan merken dat hetzelfde verhaal door het collectief van de individuen niet herkend wordt. Gepiepeld worden door de assistenten van de opdrachtgever. Tijden geen betaling door het ministerie van Algemene Zaken aan de voorfinancierende stichting Kennisland voor de diensten van Nauta. Bewonderenswaardig om het zo lang uit te houden, te blijven focussen op de ambitie en inhoud, zonder goede randvoorwaarden, slechte pers en uitblijvende resultaten. Het boek geeft tussen de regels wat optimisme en hoop. Dan gaat het over het voorbeeld van Finland en de Kenniseconomie Monitor van 2003. Mij viel een zin op over de vele publieke innovatie-initiatieven in Nederland: 'soms heeft het echt iets om het lijf, soms niet' (lees: vaak niet). Is er nog iets meer te melden over welke initiatieven om welke redenen wel werken? Verder heb ik opgetekend dat Amerika echt slaagt in de verbinding tussen bedrijfsleven en kennisinstellingen, dat het eerste werk van de werkgroep Wijffels radicale en zinvolle adviezen bevatte (later helaas weer genuanceerd) en dat we helaas al 25 jaar achterlopen op Denemarken maar nog steeds een goede kans zouden maken met duurzame energie. De conclusie van 'Het Innovatieplatform' is: innoveren doe je in Nederland niet vanuit het centrum van de macht. De stichting Kennisland was een beter instrument. De macht komt dan vanzelf naar je toe. De vraag die overblijft is wat je dan doet... In elk geval geen secretaris van het IP worden.
Over Friso van Abbema
Friso van Abbema is ondernemer en organisatieadviseur. Hij adviseert en helpt organisaties in het publieke domein met het organiseren en resultaten bereiken via samenwerkingsverbanden.
